挑战一：中国员工高敬业和高离职倾向并存。TW全球劳动力研究调查显示，中国员工完全敬业的员工敬业度在经历经济危机后，不降反升，对于雇主是一个好消息，但是与此同时，员工也表示如果市场上有更好的机会，他/她们会追随机会而去。这种有趣的状态源于中国员工对未来市场机会非常乐观点预计。 数据显示中国46%的员工相信，未来12个月工作机会会更多，而全球持这种态度的员工比例只有21%.挑战二：对薪酬满
2018-10-15 21:31
用工成本逐年增加，趋势不减，离职率居高不下：近十年来，员工薪资的水平基本上和中国GDP保持差不多的增长曲线，而且在2009年经济危机之后，薪资呈现出很强的反弹的趋势，对于的薪资增长的预计依然在7%以上；于此同时，中国员工平均离职率一直保持高位，2009年开始，比例接近20%.劳动者择业机会越来越宽：外资公司进入中国的势头从2005年以后虽然有所减弱，但是每年依然有大批的外资公司进入中国，
1.以身作则。不要以权力去管理而要发挥领导力……2.经常性（定期）举办聚会缓解工作和上下级的紧张关系…3.建立完善的管理制度。公平/公正的对待每一位员工（这点非常重要）4.确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围。5.督促员工加强学习，培养先进理念，提高素质、水平、要求、效率。6.建立有效的工作流程及绩效考核制度。多层次激励，点
变家长式管理为人性化管理要招到“90后”员工可能并不难，但是如何管理好甚至留住要求高却又不太稳定的“90后”员工却是摆在企业面前的一道难题。跟“80后”、“70后”相比，“90后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精神层面的需求，特别需要理解和尊重。因而，企业需要善用这一
垃圾员工处理办法垃圾员工的形成主要有两大方面的原因：第一；该员工缺乏责任心和职业道德，没有最起码的拿一份工资就要做一份贡献的想法，对工作马马虎虎，得过且过，能推就推，能躲就躲，对好处如馋猫闻腥，苍蝇逐臭，乐此不疲；第二；该企业缺乏合理的部门配合绩效考核约束及清退机制。李某敢于对事业部老总签字的申请不闻不问，胡涂妮敢于在自己提供的尺寸信息上不签字，就是缺乏对这类人的考核约束和清退机制。因此解决垃圾员
沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢？员工第二，领导第三沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职
探寻兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工“无欲无求”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢于人交流，那么就给他与人沟通的机会，与兴趣一致的工作是最完美的工作。明确目标。要给员工下达能够达到的，挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“
面对90后员工，调整培育方式90后这一群人，大多没有什么工作经验，因此，领导和管理者要做他们的教练，而不是只做裁判。对于90后员工的培育方式，不能是简单的填鸭式，灌输式，切忌洗脑型培训，因为90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”要采用他们乐意接受的培育方式。比如互动式，体验式，案例式，启发式，总之形式多样，内容充实丰富，互动性强，寓教于乐。培育90后的员工
一面对90后员工，调整管理方式90后员工，通常是不服管的，用生硬的制度和手段去管理他们，往往适得其返。90后的一个心态就是他如果能够认可你，觉得你跟他是同一条道人，他们觉得很舒服，所以其管理风格就是和90后天天在一起，和他们打成一遍。同时，对于90后的员工在颁布制度和规章的时候，要注意方式，尽量委婉，让他们能接受。对于90后员工的管理，要尽量以柔性管理方式，多关心、多支持，多鼓励，少批评、少责备、
组织公平感与员工行为的关系研究者认为组织公平的行为目标由三个方面组成：（1）绩效效能，包括个人绩效和组织绩效等；（2）集体意识，包括员工的组织承诺、与上级和同事的信任关系、离职倾向等；（3）个人价值，包括个人受尊重的程度、工作满意度、自我实现程度等。组织公平感对员工的许多行为表现都会产生影响，而从组织公平感的各维度（分配公平、程序公平和互动公平）分别研究分析，他们对员工在组织中的行为表现的影响程
组织公平感的结构研究组织公平主要包括三部分：分配公平、程序公平和互动公平。关于组织公平的研究最早起源于亚当斯的公平理论。亚当斯在组织科学中提出，公平感主要是指报酬数量分配的公平性。该理论偏重于分配的结果，后来被称为“分配公平”。他认为，在企业环境中，员工不仅关注自己所得报酬绝对值的大小，更关注报酬的分配是否公平合理，以及是否受到公平的对待。公平与否主要依据员工对自己的投入或
科技型中小企业如何留住核心员工1.核心员工心理诉求方面。第一，科学合理地进行核心员工的价值定位。在知识经济时代，核心员工除了满足最基本的生活需求外，更渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系。一个管理者是否真正认识到人才的重要性，对于科技型企业的员工如何进行合理的价值定位，对其是否能留在企
科技型中小企业核心员工流失原因1．核心员工自身因素。核心员工通常重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗。但在实际中企业能够提供的培训只可能是与企业发展相关的有限知识，具有一定的片面性，为了更新渴望获得教育和培训的机会，他们希望到更多更好的企业去学，通过流动实现个体的增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动，不希望终身在一个组织工作。根据哈佛企业管理顾
2018-10-15 21:30
科技型中小企业核心员工的特点1．拥有企业所需的核心技术和工艺。核心员工往往是科技型中小企业中掌握关键技术和在关键岗位中任职的人，企业的核心技术和工艺大都是由他们创造、发展和拥有。2．市场价值高。对科技型中小企业而言，其核心员工只占其总人数的20%左右，但这部分人往往创造了企业80%以上财富和利润，为提高企业的经济效益以及企业的健康发展做出了最大的贡献。3．不可替代性。由于核心员工掌握了企业所需的核
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少
管理完美主义的员工管理完美主义员工要注意以下五点：其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。其三，采取周到的、有条不紊的方法。
针对不服从管理的员工第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一
管理“功高盖主”的员工一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服
第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么?如何去做?以及做到何种程度才算做好。第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他
激情管理的核心？ 要特别指出的是，领导的真情，是实施激情管理的核心和关键。激情管理就是以心交心，以真情换激情，领导风格、企业环境与发展目标，都是真情的外在表现。它绝非简单地增加人工成本：物质对员工来说虽然重要，但它不是唯一的，员工更看重的是企业对自己的认同和自身价值的体现，以及个人发展的前途，是比物质更重要的情感因素。如果缺少真情的投入，即使投入大量的成本，激励的效果也会大打折扣；即便是受限于物
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