忠诚度：一个企业的领导抑或是老板，对于员工的忠诚度要求还是很高的。这也是为什么许多公司的人力资源部经理在进行人员招聘的时候，一定要让你填写简历，目的是想通过简历看到你的工作变化情况，如果一个人跳槽频率比较高，那么作为人力资源经理来讲，肯定会不予考虑的。因为你不稳定。所以，忠诚度是非常重要的，我们想一想嘛，老板给你那么多的薪水，然后不间断进行培训，同时还不断提高你的福利待遇，不断通过各种方式表达他对
2018-10-15 21:24
年终，总是很多企业最忙的时候，这时候留人是一项配合战，需要人力资源部门和直线经理人齐心协力，发挥各自角色的作用。具体有以下几点建议：第一，加薪，但不声张薪水是离职的一大原因，即便辅以其它手段，加薪仍是必须，只是幅度多少。对于有离职意向的员工，此时，直线经理应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度，一般以不低于15%为宜，相当于提前支付未来的一部分薪水，公司薪酬普调时可适当少调或者
对于年底核心员工的离职，可以把握以下四个策略：第一，沟通，王顾左右而言他离职是个尴尬的话题，也是个容易牵扯太多纠葛的话题，领导者知道核心员工要走，第一反应再大，也务必按奈。对于核心员工尚未主动提过离职、但从其他信息渠道获知有离职意向的，领导者务必尽快选择恰当的时机，与其进行正面沟通，但在具体谈话中，只要员工未提，不要主动提起“为什么离职”之类，只表关心、表关注，而且一切自然
设立更高的目标和期望一个真正吸引人的公司应该是一个不断挑战自我的公司，当公司能够超越行业标准，引领行业变化的时候，可以吸引并激发优秀人才的斗志并获得优秀人才的信任，因为真正优秀的人才会喜爱迎接挑战。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。美的集团的经理人是一个被业界称道的团队，这些优秀的经理人见证了美的从10亿元发展到1000亿元规模的历程，他们拥有不断超越自己的理想，并以更高标准
员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？1）、在员工行为方面企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的“立场”，使员工与企业之间不再是“我们”和“他们”的关系，而是“咱们”。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”。毋庸置疑，作为企业的领导者，更需要这样的“帮”和“桩”。然而，在现实的企业经营管理中，很多企业的领导者他们所要的则是“忠臣”和“良将”。在这些领导者的中，几乎都有一个遗憾的追求，那就是常常抱怨忠诚者太少，逐利者太多。那么，是么是&ldq
第一种：敢说敢做、敢于承担风险责任的老板可以想象，一个唯唯诺诺、犹豫不绝、前怕狼、后怕虎、做什么事都小心翼翼的老板无论如何也找不出让员工喜欢的理由，面对竞争激烈、风云突变的市场，很多机会稍纵即逝，只有敢说敢做、敢于承担风险责任、敢于在短时间内做决断的人才会把握住成功的机会，这样的老板无疑是最受企业员工欢迎的；第二种：理想远大、具有长远发展目标的老板据一份调查显示，95%的员工在找工作时首要考虑的因
毕德士在新书《重新想象》中，言简意赅地提出了企业不可不重视的二十五条人才法则。1、把人摆在第一位“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、卜配时间的依据。F不是说大部份企业都忽略了‘、人”，但是“把爹一位”有其特殊涵意，意思是要&ldqu
育才案例：纪浪子训鸡喻育才。一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗？纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎
用才案例：神偷请战。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡
识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员
引才案例：秦昭王五跪得范睢。引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不
德鲁克说：“日本企业会在不过多考虑，一个人以前的经验，或正规培训的情况下，把管理人员从一个职能岗位调任到另一个职能岗位上。他们会毫不犹豫地，让一个销售经理去担任会计主管，或者是让一个工程经理，担任人事经理。”企业到底是用成熟的人，经过训练的人，还是用外行来管理内行，这涉及到不同企业的用人制度，和不同的用人文化。有个说法是这样的，美国人是在不同的企业，就干一项工作，直到成为顶
2018-10-15 21:23
企业里的八种人人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心
核心观念：管理的基础是可替代，任何严明的纪律、制度、流程，都必须建立在可替代的基础之上。上班的时间已经过了，张总正准备转身回到自己的办公室，这时他发现远处销售部门的刘淼气喘吁吁的跑来，这可不是第一次发现他迟到了，张总狠狠的训诫了一通，并按照公司的规定进行了严肃的处罚。销售队伍中，像刘淼这样的人可是有几个。他们业绩优秀、技能娴熟，但是就是不能遵守公司的规定，有时候甚至是故意破坏公司的规定，记得以前
“认同”是必须的在不明白的前提下，很少有人能服从管理，被管理的人只有真实地认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服地服从管理。曾经有一家经营保健品生意的企业，他们在全国有将近3000多名的销售人员，对营销团队的管理来说，公司一项奉行严管重罚的集权式管理方式，无论什么问题，都是公司出台政策，下面遵照执行，或者是上司发出命令下面执行。在公司绩效考核的问题上，公司仍然采用了这样的方式
“可替代”是管理的前提很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等。在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走。如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚；如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理
一、吸引优秀人才，是人才管理的源泉首先需要定义“人才”，即组织所设定的优秀员工的素质模型或者用人标准，以应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准为基础，确定能够吸引并招聘到适合公司的人才，吸引人才，不仅靠丰厚的待遇，还要靠组织非凡的气质，人才不仅是再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在组织实施增长战略中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效
激发员工潜能要诀：1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配2、对员工进行业务技能训练3、创造鼓励创新的文化氛围4、突破“我不能”的局限5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调6、创造和谐的人际关系氛围7、对员工正面激励8、允许员工犯错误9、教会员工有效沟通10、教会员工有效思维11、教会员工利用思维导图12、利用视觉化的手段激发员
黛安娜(Diana)无精打采地坐在我办公室里，她说自己感觉失落，不敢确定自己所热爱的工作是否真正适合自己。她曾受雇于一家知名消费品公司，负责营销一个家喻户晓的品牌。工作的前几周，她查阅了以往的销售资料，为制定下一年度销售计划做准备。她注意到该产品的营销并没有瞄准某些目标消费群。她考虑是否可以通过调整产品定位来吸引更多顾客。一扇希望之门开启了，黛安娜猜测销售量应该会更大。她开始将自己的想法付诸实践：
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