我们要在经营上建立层层模拟法人实体运行机制和研-产-供-销-运-用快速联动反应机制，充分挖掘采购、物流、制造、资金等六个利润源泉。结合公司实际特别要抓住三大关键环节。一是要以营销为龙头，加快产品结构调整，扩大军工、能源装备、装备基础材料等拳头产品的比重，使之达到80%以上；二是要以研发为支撑，主动求变，由原先的跟跑并跑向并跑领跑转变；三是要以质量为生命，通过建立管理上的指标-责任-跟踪-评价-考核五个体系，实现岗位、现场两个达标（岗位达标就是严格劳动纪律、严格工艺纪律、严格质量管理，严格成本管理；现场达标就是现场整洁、物流有序、设备完好、运行正常），坚决杜绝因产品质量问题和技术工作跟不上导致交货期延后的事件再次发生。为此需要我们结合深化国企改革，建立健全激励约束机制，充分发挥薪酬分配的调节作用，向营销、科技研发、苦险脏累差和高级管理人员四类人员倾斜，充分调动其工作积极性；牢固树立企业发展依靠职工，发展为了职工，发展成果与职工共享的经营理念，让职工对企业交心，对未来有信心。

重任在肩，时不我待。一重当前面临的生存发展任务十分艰巨、责任非常重大。抓住一个机遇，就会上一个历史台阶；用好一个机遇，就会赢得一次跨越。只有以一种“等不起”的紧迫感，“慢不得”的危机感，“坐不住”的责任感，克难奋进，才能乘势而上，赢得主动。让我们携手并肩、主动担当，心怀梦想、肩扛责任，为一重当前保生存、为未来成为具有国际知名品牌，打造世界一流重大技术装备供应商，为职工过上富足的生活而努力奋斗！（本文作者系中国一重董事长、党委书记、新兴际华董事长）