ＩＢＭ“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化 有人称ＩＢＭ的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，ＩＢＭ所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解ＩＢＭ内部工作方式，了解自己的部门职能；了解ＩＢＭ的产品和服务；专注于销售和市场
2018-10-12 22:44
综观商场，成功企业的各个阶层员工都卷入到各种培训的浪潮中。激烈的竞争，迅猛的管理技术变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加培训投资，也就是人力资源的投资。企业最主要的贡献，并非在于创造资源，而是将资源做有效结合，发挥出资源最大的功效。同样，企业的成功与否，并不取决于企业拥有多少人才资源，而在于培养了多少人才，实现了人力资本多大的增值。企业只有通过培训能够以最大的限度激发员工的潜
2018-10-12 22:43
让培训后的员工动起来为了实现员工增长技能，提升企业绩效的培训目标，要做好对受训员工的管理工作。如果培训需求符合员工工作所需，培训却没有提升员工工作绩效，出现这样的状况有以下两个原因:第一、培训与员工职业发展脱节。员工看不到参加培训，提高技能和业务知识后，企业所应该给予的重视，没有职位或待遇的变化，学习的积极性就会下降。因此，企业培训要做好整体规划，考虑员工的职业生涯发展，对于关键员工则要针对性地进
职业生涯1.0——做任何能保证你生存的工作。这是当人们被限制了工作机会和选择的情况下会做的事情。这大概可以描述出各个历史时期大部分人的状况。当然，它也存在于现今社会，尤其存在于那些被金融危机打击到感觉生活困难的人们中间。在这种情况下，你的“成功”标准应该是能够挣到足够生存的钱——付你的账单，帮助你的家人。职业生涯2.0&mda
回想当年，丘吉尔作为首相在希特勒的黑豹装甲师正踏平法国全境，波兰、比利时、荷兰、挪威、丹麦相继仑陷时演讲说：我们决不投降，即使我们这个岛屿或这个岛屿的大部分被征服并陷入饥饿中，当然我们从不相信这种事会发生，我们在海外的帝国臣民，在英国舰队的武装和保护下也会继续战斗，直到新世界在上帝认为适当的时候，拿出它所有一切的力量来拯救和解放这个旧世界。另外，也就在英国处境最为艰难时，丘吉尔应邀到母校哈罗大学
丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。第三，解决问题方式。强调解决问
突破西方模式其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成
继承传统道德今年8月到日本丰田进行参观时，现年75岁的MIC社长星野铁夫先生亲自为我们诠释了丰田的管理思想，他是这样讲的：“大家现在到这里来学习的，可能是丰田的生产技术或者生产管理技术，包括整个日本的生产管理技术和文化，但我觉得这一切还得要归结到品质问题。今年有很多的丰田车被召回，丰田受到舆论的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种影响，回归到最基本的品质管理。”我深以为然，丰
我们把培训对象通过调查和分析，按从事工作时间长短分为三级：A级：从事部门经理职位工作的时间在1－2年以内（23人）。这些人的特点是有工作积极性，刚刚升职上来，但管理经验不足，管理能力不足，容易受到挫折与失败的影响。对于这些经理而言，学会与部门之间进行有效沟通，明确HR的意图，掌握战略性人力资源的基础管理将是培训的重点，所以对他们设计的重点课程是“岗位工作分析技巧”、&ldq
如何做到中度沟通呢？国际注册管理咨询师、卓标首席顾问师、高级培训师、深圳市市长质量奖评审专家李见明认为：可以从以下五个方面来实施：1、明确沟通的目的：我们很多人在沟通的时候，不知道为什么要沟通，沟通想达到什么结果都不明白，好象是为沟通而沟通，这是典型的无效沟通。比如市场人员开拓客户，必须明确首次接触客户该怎么沟通，达到什么目的，拜访客户时该达到什么目的，如何沟通都必须明确，没有明确的目的，沟通就失
创新与激情，是奥康领导力文化的重要特质，也成为奥康集团倨傲全球的文化之基。纵观奥康22余年的人力资源发展，以及王振滔个人在选人、用人方面的标准，具有创新精神、敢想敢为的人往往得到重视，热情开朗、做事坚持不懈的人也受到青睐。将奥康管理层修炼成具有鲜明的创新与激情领导力特质，是奥康大学领导力学院的重要责任。1、创新领导力“公司明确要求你不能做的，你一定不要做；公司没有明确要求你不能做的，
领导力文化是奥康企业文化的重要组成部分随着经济全球化，通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，培养优秀的企业领导人将被越来越多董事会所关注。大量事实证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力，而管理者是企业文化的传承者与模范行为的塑造者。奥康领导力文化建设重点着眼于各级管理层。从奥康企业文化对奥康人的影响来看，奥康的管理层至少要认同并践行四
员工要的是什么？简单说就是无非三个方面的事情： 归属感，安全感，成就感。 归属感 就是员工能把公司的事业当做自己的来做。 一个人不会随随便便去归属某个地方。所以就必须有制衡关系。这个制衡关系就必须最基本的就是利益制衡。表现出来就是各取所需。我们到底有没有了解员工真正的想法和需求这个很关键。 关注一些细微的东西，让员工在利益基础上得到内心需求。其实一些细微的东西会在员工的心里产生
我们知道瘦身绝非一刀切掉赘肉即可，尤其在眼下的经济严冬时刻，适当保暖确保活到春天才是关键。一个企业如果只是为了削减成本就盲目裁员，可能会在短期内获得财报上的悦目数据，等到市场回暖走高时，却未必有能力迅速恢复生机，很有可能在春天的第一场竞争中就死于非命。企业应当留住最有价值的员工。在市场好的时候业绩好的员工未必是好员工，真正好员工是在市场不好的时候依然能够保持良好业绩的那一个。因此，即便要裁员，也不
组织管理“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。在Google，员工晋
人才管理“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人
时间管理Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的
2018-10-12 22:42
文化管理不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作
做企业最难做的不是产品，而是员工的思想工作。在中国，老板做企业的难度远远超出了员工的想象。中国企业的问题出在哪里呢？作为一个企业咨询顾问，笔者也经常在问自己，企业出问题到底是员工的错，还是老板的错呢？当然，我们不能笼统地说老板有问题，或者说员工有问题。问题的关键在于老板和员工的沟通有问题，思想统一有问题。为什么中国企业的成功率那么低？因为企业的成功是老板和员工的共同努力的结果。可是，中国企业要么
以下5个方面是一个优秀的管理都应该注意的要素：1.企业文化；2.战略规划；3.奖惩制度；4.改革创新；5.学习培训。所谓企业文化，实际上就是老板的价值观及其理念演绎的系统。那什么是价值观呢？也没有什么高深的，说白了就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。比如讲究诚信、助人为乐、孝敬父母，这是每个人都应该做而且必须做的，要不然，就一生也不会成功。价值观是不可以随心所欲的，必须
青春期的孩子为何“烦”字当头？
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