新的培训简单来说分为以下几种类别。咨询式培训。这种培训以即学即作，即作即改，即改即用为特色，是省却耗费聘用顾问预算与时间，达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有甚者，结合软件工具的运用，使得结训后直接套用成工作程序的一部分，立竿见影很有效果。体验式培训。这种培训强调双向、指导与体验式的学习，用在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很有帮助；包括国内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。
2018-10-12 22:42
企业该如何重新清楚定位培训呢？培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用？首先，让教育的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、民族教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看，更能洞悉它的
宜家：培训每时每刻，随时随地宜家(IKEA)在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课，"服务行业本身不适合这种方式的培训，因为涉及到产品和顾客，你总不能把产品拆了，把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧?"因此，宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种，就英语来
UPS：常规性培训与个性化培训相结合UPS?UnitedPackageService美国联合包裹速递服务公司?是当今全球速递行业的"四大巨头"之一。新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开
Sony：培训“走在前面”Sony在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，Sony公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是"走在前面"
保洁：全方位，全过程的培训首先是入职培训。新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。公司独创了"P&G学院"，通过公司高层经理讲
微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是:"你好，微软公司!"一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第
西门子：新人培训，帮你“导入”；老员工培训，心中有数西门子公司针对新员工设计了一个"导入计划"，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职员工。除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的
IBM：“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化有人称IBM的新员工培训是"魔鬼训练营"，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的"魔鬼"训练，内容包括:了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的
快车毕业生求职网总结：怎样培训经理培训经理，自己首先就要是一个好的培训师，而不能光想着请雇佣军来培训自己企业的战士。拿着企业预算，想尽办法搞花样是下策，认认真真把每一分钱花好是中策，把培训当成企业战略与策略落实是上策。流程、内容和识别力，是培训经理把好培训课程选择的三道关，对此，叶敦明有三点建议，供参考：1、从流程上说，培训规划要与企业的发展战略和企业文化匹配，什么的打算、什么样的气质，就决定了
中层干部培训误区首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各
第一：调动员工的学习积极性。是“要我学”还是“我要学”培训效果会天差地别。要想做到“我要学”，首先需要制度的规范。我们知道，培训的最终目的是要产生绩效，而绩效来源于能力，所以培训要以技能提升为主，这也是培训与教育的最主要区别。有鉴于次，公司首先一定要建立明确规范的绩效考核体系，杜绝“干好干坏一个样”&
快车毕业生求职网总结企业培训问题如下：一、说起来重要，做起来不重要1、老板或业务部门重视、支持，日子才好过，做什么培训要他们视情况而定2、计划定好了，但实施时总因公司似乎更紧急的其他原因改期甚至取消3、报名参加培训的员工，一旦和其他事情有冲突，培训是随时可以放弃的4、培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作做内部讲师二、培训效果不尽如人意1、有时参加培训后感
2018-10-12 22:41
企业内训的三大关键元素1.管理元素企业内训，必须根据企业的管理现状，包括管理体制、管理流程、及其他各项工作开展中存在的问题和困惑。这个元素是企业寻求内训的关键。因为企业存在管理困惑，急切需求解惑，才会寻找合适的培训顾问。管理是一门艺术——作为管理者，应该具有综合决策能力、分析问题的能力和应变能力，具有动态的发展观念和一定的超前意识和强烈的竞争意识的具有战略眼光的人才。
关于企业内训的认识企业内训有两种合作途径。其一，是与咨询培训机构合作，使用咨询培训机构的现有师资。这种途径师资选择性较强，一般咨询培训机构会给企业推荐2-3个专业讲师；其二，就是直接邀请自由职业培训讲师。这种途径，针对性较强，一般是企业有目的的选择培训讲师。企业内训是企业培训部门（一般是人力资源部、行政事务部等）根据企业的员工素质，为企业量身定做的培训需求，具有培训时间、地点方面的充分灵活性
我国企业培训评估存在的问题培训效果评估在我国企业管理实践中的应用尚处于初浅层次，还有很大的发展与完善的空间。笔者认为，目前我国在培训评估实践中有以下几个问题值得思考。企业高层和人力资源工作者普遍对培训评估的重视程度不够。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明，只有10%－15%企业培训得到了评估，60%的被调查者认为培训评估不重要。培训效果评估只停留在评估的初级层次。目前国内运用得最为广
界随着新劳动法的实施，企业已经在其约束下与员工建立劳动关系并谋求发展。关于新劳动法进行的沸沸扬扬的讨论，个别企业反响巨大的“裁员”风波也都暂时告一段落。但是关于新劳动法究竟会给企业带来哪些变化和挑战，还需要我们进一步反思及探讨。新劳动法给企业带来如此大的反响，就其原因，就是新劳动法实施后，劳动关系的主动权在员工手中而不在企业手中了，企业最担心的是优秀的人留不住，绩效低的
培训的评估和项目一样，培训也应该有总结、有分析、有评估，而且应该在培训之前就让参训者知道有这样一个动作，甚至培训的评估应该和绩效考核或奖惩制度挂钩，达到真正让参训者重视的效果。因为公司举办培训，是一种投资，既然是投资就需要看到回报和效益。虽然这种回报可能不是立竿见影、马上兑现的，也可能是很微妙的，但是我们仍然需要对培训做出分析。当然，培训没有效果可能并不是参训者的问题，也可能是讲师的问题，所以，
培训的方式培训方式是培训有效性的决定性因素，企业在制定培训方式的时候一定要注意几个问题：1、培训的内容设计；这是为了更好地让参训人员接受和吸收，是采取互动性强、游戏多的授课方式，还是正襟危坐的课桌方式，取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。假设参训的是外向、活泼而又年轻的销售人员，课题又是讲团队协作的，那么设计一些有趣而又有启发的游戏，会让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是40岁以上的副
培训的价值企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点，但绝不表明你是大企业、规范的企业。在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。人力资源管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来
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