培训初级阶段——“培”“训”分拆，梯次渗透不谋全局者，不足以谋一域。作为培训师，培训的前期准备工作做到了庖丁解牛，培训的现场才会游刃有余，培训结束后受训者才会悉心回味，用心实施。其间，培训方案的系统化设计至关重要，笔者归纳了几个环环相扣的环节，屡试不爽，尝试着抛砖引玉如下：第一环：预热到位培训实施前期，先做咨询体验到位、培训纲
2018-10-12 22:51
第一，一位优秀的培训师先要是资深咨询师，如果培训师没有到受训人员工作现场亲身体验，聆听销售人员提出的问题和自己发现销售团队的潜在需求，企业决策者、受训者的期望与课程定位南辕北辙、舍本逐末现象屡见不鲜。第二，培训预热工作不到位，培训的时间，地点、人员、目的、课件、要求，如果没有提前若干时间到达销售人员手中，明确要求预习思考，那么，临阵磨枪现象不会少，培训现场互动效果难免会看到人心惶惶，顾左右而言他。
创立期企业创立期没有成熟的模式，没有规范的流程，部门或个人的能力参差不齐，企业此时期的培训重点应该是进行有针对性的培训，“头痛医头，脚疼医脚”，对症下药，好钢用在刀刃上，将有限的资源放在重点的地方，方能立竿见影。适用的木桶理论为：木桶能盛多少水，取决于最短的木板。成长期一当企业的短板被补齐以后，企业处于高速发展期。此时期企业最大的毛病是部门之间的沟通和团队建设问题。所以此时
培训内容：全球化与本土化结合GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。“比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coach
培训对象：适当的时机适当的人从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。和很多企业一样，每年年底，
培训结构：两条腿走路背着“中国的克劳顿村”这样的名号，GE亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此，GE中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。但共同点是，
影响法；在新员工培训中发近挥老员工的作用，由老员工带领他们参观公司，把他们介绍给部门的同事，安排同背景的老员工与他们一起就餐，座谈，同一学校毕业，同一地区的老乡会给新员工有亲切感，更容易打成一片。OJT法：全名是on-job-training，指的是由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，是一种体验式的学习，简言之：企业教练。新员工在实践操作中，加快了对岗位职责的认识，发现问题，及时解决问
中层经理对新员工培训的误区：１、过于急躁；第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗，但熟不知，新员工是否能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。２、照顾过度；往往很多企业对新员工会特殊的照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么
进行培训准备1.布置培训场所，不同的培训有不同的场所将布置要求明确告诉场地提供者，并作实地检查。给培训人员一个舒适的环境。2.准备培训工具及教材，可使用计算机等软件，提供的技术需求与培训的内容相符合以至于让受训人员清楚明白的了解他们所学的知识。3.选择培训的教师尤为重要，首先教师必需要有教学愿望，其次有很强的表达能力，有耐心、热心，具有幽默感吸引员工的学习，再次他必须对企业内部实际情况非常了解或者
设计培训计划1.培训计划制定依据有企业或部门培训需求分析结果。企业发展战略规划可利用的培训资源。2.培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象（新员工，有能力且符合企业发展的员工，有特殊需求的员工）针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容（培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。
确定培训的需求1.开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握企业变化情况，随时掌握企业生产经营活动，人员配置，企业发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。2.当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工
培训要成为引擎，就不能“培”而不“训”。培训之所以会被当成是一种福利，往往与它的“价值显性”不明显密切相关。比如，销售人员的培训就像我们上面谈到的，培训之后的效果很不明显，所以企业就会对培训失去信心。实际上，我们以往的培训确实存在较大的误区，很多企业是培而不训。什么是培而不训呢？就是我只注重讲而不注重练，注重听而不注重掌握，注
“培训是企业对员工最大的福利”。这句话大家已经是耳熟能详，而且始终得到不少企业的认可,领导们说这话时常常引以为豪。但是培训真的是一种福利吗？如果是这样，我们培训的目的何在呢？是为了提高员工的能力？还是为了让员工感到快乐？或者是让他们对公司感恩？可能正是因为我们对培训的这种片面理解，才使它充当了像福利这样一种可有可无的角色。这种状况从我们的许多培训经理、专员的身上得到了验证，
管理即培训培训是让员工由不知到知，由不懂到懂，由无效到高效，由分散到统一，由不会到会。管理是让更多的人在相同的过程中统一动作、统一步调。这就要求管理者首先明白什么是正确的，什么是关键环节，应该怎么教，在什么地方设置考核节点，从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种战略、命令、指示、要求以培训的形式呈现，寓管理于培训。我们很多管理行为的失效其根源就在于—&mdas
培训不是成本培训之所以会被当成是一种成本，往往与它的“显性价值”不明显有关。所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担、费用，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训不是一种成本，而是一种投资、一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的
2018-10-12 22:50
第一，教育者。中层干部是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆，眼中的风向标。快乐会传染，消极更会感染，所以，管理者要特别注意自己的一言一行，一颦一笑，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人
一个科学的运作良好的培训体系应该是紧紧围绕企业战略发展的要求，是为推动员工、部门和企业的绩效服务的。基于以上理念，科学的培训发展体系应该是以绩效为导向，以能力为驱动的。首先，培训的内容应该完全根据企业的战略和业务发展的动态变化而制订，使企业的培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对组织的核心能力的需要，为持续性发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力”的概念，将培
社会培训解决的是为社会需求人群培训的问题，企业培训解决的是为特定企业人群培训的问题，因为定位的不同，导致二者的培训特点也各不相同。社会培训指社会培训组织机构针对社会需求人群组织的培训，它对人才的培养以传授知识体系、培养个人能力为主。社会培训最主要的特点就是通用性，第一，它强调的是适用大部分人群的通用知识或能力的培养；第二，社会培训针对某领域的所属人群也呈现通用性，它针对的培训对象是某个领域的几乎所
如何设立内部教练培育机制第一步：明确内部教练结构设立内部教练培育机制首先要明确内部教练结构。内部教练结构是教练培育的主干，因此，内部教练结构的明确应注意以下几个方面：1.管理结构的完整性教练结构与管理结构是对应的，管理是自上而下的，因而教练也是自上而下的。教练结构的设立依赖于管理结构，因而管理结构的完整性就显得非常重要。2.管理层面的角色定位高层导师基层、中层教练高层在管理中做导师偏多，做教练
关于内部教练培育机制内部教练培育机制是企业自己培养教练的基础架构，必须根据企业的管理架构来设定。企业管理架构的不一样，其内部教练培育机制也会不一样。首先，我们解答几个问题：1.企业内部什么样的管理者才能担当教练的角色？知识经济时代，企业任何管理者都可以成为教练。2.下属可以给上司当教练吗？一般不可以。教练是自上而下的，公司的管理架构就确定了上司与下属的教练关系。3.员工可以自我教练吗？可以，
青春期的孩子为何“烦”字当头？
如何在另类面试问题中胜出
2019-06-08
2019福建公务员考试报名缴费注意事项
全国政协委员建议将书法纳入中小学考试
2019-06-07
2019各省高考体检时间及注意事项
天津2019年春季高考艺术美术类联考须知