使培训内容更恰当企业可以通过应用一些常识，并关注在有些领域（如成人学习领域）众所周知的一些做法，来改进其培训计划的内容。然而，我们发现，由于这些做法浅显明了，以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们，或对照它们衡量培训的绩效，结果使得培训计划偏离了最佳做法。糟糕的是，甚至还没有人意识到这一点。根据我们的经验，有5种简单明了的技巧可以提供帮助：●许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情
2018-10-12 22:54
衡量培训的影响衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50％的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30％的企业使用任何其他类型的评价标准。这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训的方式，来作为衡量培训效果的主要标准的。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外，还惩罚
培训开始之前帮助员工提高学习欲望成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效，并认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培
首先，要有良好的学习心态。所谓态度决定一切，学习也同样应当如此，学习前我们一定要有一种空杯的心态，才能够包容和吸收。培训老师授课前一般都会做大量的调查和准备，其所讲授的课程都是通过很多实践经验总结出来的，因此我们也必须要有良好心态，才能够做到真正静下心来细细聆听，慢慢品味，在潜移默化中吸收，自然能品味到很多自己需要的养分。第二，带着任务去学习。对于离开校园的成人而言，学习状态绝不像校园时期的自觉性
培训对象：适当的时机适当的人从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。和很多企业一样，每年年底，
培训结构：两条腿走路背着“中国的克劳顿村”这样的名号，GE亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此，GE中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。但共同点是，
影响法；在新员工培训中发近挥老员工的作用，由老员工带领他们参观公司，把他们介绍给部门的同事，安排同背景的老员工与他们一起就餐，座谈，同一学校毕业，同一地区的老乡会给新员工有亲切感，更容易打成一片。OJT法：全名是on-job-training，指的是由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，是一种体验式的学习，简言之：企业教练。新员工在实践操作中，加快了对岗位职责的认识，发现问题，及时解决问题
中层经理对新员工培训的误区：１、过于急躁；第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗，但熟不知，新员工是否能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。２、照顾过度；往往很多企业对新员工会特殊的照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么
影响中小企业发展最大的难题莫过于人才不足。空降兵留不住，自己培养耗时长，人才瓶颈往往成为企业发展的瓶颈。怎么办？未雨绸缪，主动培养，才是解决之道。可是，我们招的储备干部，十有八九留不住。人才留不住，原因可能多种多样。需要一一分析解决。今天我就如何培养储备干部介绍自己曾经的做法，供大家借鉴参考。我了解到的留不住储备人才的情况是；用人企业往往以储备干部之名行招廉价劳动力之实，你根本就没有把人当干部培养
员工的积极性直接影响着工作的效率。各个企业想着这样那样的方法来提高员工的积极性。怪招层出不穷。公司培训员工招术少见9个人7楼顶上大喊"我最棒"。昨日下午3时许，南宁市民主古城路口一栋楼7楼楼顶，一家公司的几名青年员工对着人民公园放声大喊，整个过程持续了约30分钟，楼下路过的人见此感到很奇怪：他们在喊什么？在民主古城路口旁一栋办公楼3楼上班的罗先生听到叫喊声后，马上跑到窗口观察，
1、讲师可以和学员互动。讲师可以用提问的方式，通过问一个学员，一组学员，或所有学员问题，来完成和学员的互动。比如讲师问：“每天在外面做销售，辛苦不辛苦？”学员说：“辛苦。”讲师继续问：“俗话说，做业务是，起的比，鸡早，吃的比”（讲师不说话，微笑着，露出8颗牙齿，看着学员）。学员说：“比猪差。”讲师继续引
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1绩效分析法2问卷调查法3面谈法4组织要因分析法5岗位工作要因分析法6关键事件法绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求；而问卷调查和面谈法相对比较容易；组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求；岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职
培训的几种走向1、培训期间,通过集体酒会，展现店长们另外多彩的一面;2、店长培训结业时，通过自编自演的晚会，激发她(他)们的参与能力与团队精神;3、通过辩论赛，促进了学员们对问题的思考与分析;4、通过游戏，把所学到的东西都用在日常的工作中，创造更好的业绩。5、通过互动，在分组讨论和销售情景模拟过程中提高实战动手能力;6、通过户外拓展活动，在培训过程中，大家全程跟踪参与,有综合提高的效果。7、通过励
培训作为企业提升竞争力，完善管理，实现价值的方法，是很多优秀企业发展壮大过程中必须的工具之一。企业培训无非是心态、信念的或者是知识、技能的，而培训的主体全部都是人。由于我国教育从小就比较注重知识技能的培训而忽略了心态信念的培养，所以导致企业在培训的观念里，相对注重知识与技能的培训，企业培训员工的目的比较注重能马上产生效益的方面，基本上忽略员工在心态与信念方面的培训。人才是构成企业竞争力的关键，现代
培训不能是“小资情调”首先，我要向公司的管理层，我指的是高级管理层或者说是老板级的大佬说的是；培训是什么？它是一种科学、系统、循序渐进的引导性的学习过程，不是上什么山，就唱什么歌。例如在武汉有一家女装品牌公司，对员工的培训方式是要求员工看台湾的激励书，而且还是台湾原版的，竖体。这样有意义吗？阅读是一种习惯，我问了她公司的员工，都说看得费神，有的员工看繁体字连猜靠蒙。再者，从
第一步，找出部门或个人绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生
很多公司把培训接待的重点，放在了讲师身上，而不是学员身上。我就有过，因为却之不恭，培训结束回家时，“左手一只鸡，右手一直鸭”的经历。尤其是很多内地的国有企业，更是如此。他们忘记了，谁是买单的人，谁是客户！。对讲师接待差一点，讲师能说什么呢？讲师是来服务的，来挣钱的，不是来显摆的。可学员是来听课的，在餐饮，在住宿，在教室布置等各个方面，不尊重学员的感受，影响了学员的学习，那不
有效培训的窍门 1.培训要以学习者为中心，双向互动而非单向传授。 2.用一切手段和工具来调动员工学习的积极性。不要害怕在培训中使用小玩具或音乐。 3.利用动手练习或者电脑模拟来调动员工的大脑，让学到的东西更具体。 4.采用有实际经验的讲师，他们所能传授的东西，远比任何学院派的天才更有用。 5.在每一次课堂后立刻进行小调查，如果有需要，及时修正培训计划。 6.不管你采用的是传
组织文化=学习 对通讯服务公司PAETEC而言，培训课程的设计虽然重要，但更重要的是，公司必须有拥有支持培训的文化氛围。“员工能够吸收、记住多少内容，跟他所处的文化环境是密切相关的。”该公司资深培训主管大卫。麦克吉奥夫（DavidMcGeough）表示，“公司是否拥有一种自上而下的、对于培训和学习的信仰与认同？如果没有的话，你会发现员工的学习效率无论怎样都好
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