教练式人才培养

　　IBM人都是专家。我们因自己所拥有的知识而受到尊敬。我们每个人都孜孜不倦，在自己的领域、专业或学科保持领先地位。我们向他人传授知识，提升他们。

　　宽广的舞台让向往者趋之若鹜，IBM似乎从来都不缺人才。

　　任何一个客户的事情，起码在我的范围内，我要找到人去做都特别容易。IBM创新工程院院长毛新生言之凿凿地对《中外管理》说。这也是IBM在百年历史上历经数次转型，而人才总能满足其需求的关键所在。

　　而支撑这个力量的，当属IBM优秀的人才培养体系。

　　毛新生便是其中受益者之一。在互联网崛起的1990年代，头顶北大光环的毛新生，当时拥有十几个选择的机会，其中不乏国内外互联网公司。但为何偏偏选择了IBM?

　　除了同王阳一样，即作为新人也能承担有挑战性的项目(在毛新生当年承担的SOA项目中，作为第一名员工，甚至要承担从零开始的团队组建)，更重要的是，他加入IBM软件开发中心不久，立马获得了去美国总部锻炼的机会。

　　在那里，毛新生真正见识了美国一线经理是如何运作团队的。让他印象深刻的是每日例会：每天一个小组站成一排，每人用大概10-15分钟讲述他在做什么，然后再相互沟通。今天这已成为很多公司的惯常做法，可在那时对于初出茅庐的毛新生还是太新鲜了：一名一线经理就能如此娴熟地规划他的小组工作，把长期、中期、短期的目标分解到每一天，并有的放矢地指导大家怎么做，而每个人也都能自主灵活地去做!

　　尽管他当时仅仅是给美国经理当助手，做一些简单的会议记录，时时推动经理安排下去的工作，可在他认为，这些非技术性的事务对他日后做技术领导大有裨益。而经过几个月的美国式培训，回国之后的毛新生很快升格为一线经理，并在此后凭借不拘一格的创造力(如大数据的构建)，连续实现了几级跳。

　　给员工创造尽可能多的培训机会，这个制度一直到现在IBM都保持着。如今毛新生所在的软件开发中心，还建立了一个叫Tomorrow Leader Program(未来领导项目)，被列为常规性培训计划。假定我们认为你有很好的发展潜力，就会借助于这个项目把你输送出去，每年都有一批被选中的人送到美国去。他自豪地说。

　　被送出去的优秀人才，在美国有机会与负责百亿美元以上业务的总经理级别高管接触，即使做助手也是非常难得的职业磨炼。除了学习老板的经验和智慧以外，这对建立个人的人际网络也不失为一条不可或缺的捷径。毛新生所主导SOA项目的成功运作正得益于此。