成为IBM的一员之后，他很快被分配到一个重要的项目当中。也就是当年，正逢IBM PC业务面临一个重大挑战：戴尔率先通过网络进行PC的销售，让一直停留在传统销售方式上的IBM PC压力空前，业绩不断下滑。建立如戴尔的销售模式对IBM成为迫切之需。

　　计算机博士背景的王阳，首次作为IBM个人电脑全球供应链总架构师，担当此次销售模式变革的重任。他们认为，从大学刚毕业的新人，对新事物的接受能力比较强，也往往能够突破传统的思路。王阳如此回忆当年。而事实上，需要突破的不仅仅是理解网络销售，具体到价格怎么定，采购怎么做，物流怎么建，以及售后服务怎么去改变，一整套业务流程都得去重新定义。

　　能够把当时处于前沿的新项目，放手给一个刚从学校毕业，但是有抱负、有潜力的新人去做，也验证了IBM管理中对人才的信任。

　　早在沃森时代，IBM就将尊重个人的价值观深入公司的血液，这在员工行为上的直接反映之一就是信任：充分发挥他们的聪明才智，使他们竭尽全力推动公司创新，同时也实现其个人的职业成长。

　　除了基本的信任以外，IBM对新人的容错率也是让他们敢于去试错的保证。在对待新项目上，用一个新人以最快的速度来试错，要比用一个老思路做事但却贻误战机的人好得多。王阳坚定地说。

　　IBM的人才塑造体系中有一个优秀基因能力有多大，舞台就有多大。每个人在这里都有平等的机会只要你肯努力。正如王阳所说：IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表现、充分的锤炼。

　　同样在IBM工作15年之久的陶弢也强烈认同这一点。你做售后不是永远做售后，你还可以有新的机会和岗位，而且你原来的经验也可以为现在的工作服务。他不无自豪地说。

　　陶弢目前是IBM中国大陆地区最年轻的副总裁。1998年，他从上海大学计算机科学硕士学位毕业后加入IBM，从一名年轻的技术工程师一路走到掌管IBM大中华地区重要的信息科技服务部半壁江山业务的副总裁，用了15年。让他感触最深的就是，在价值观一致的文化背景下，IBM给员工尽可能多的施展才能的机会。这也正是IBM吸引人才之处。

　　即使在不同的岗位上，他也认为最终服务的目标别无二致，因为大家都是为成就客户所需，只是创造价值的侧重点不同。

　　成长空间其实还不止于此。IBM还提供管理和专业两种成长渠道，并允许员工在这两者之间转换，让他们有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯。无论身处哪个角色，IBM都一视同仁，提供足够的支持平台和成功机会。当然，前提是你要有这个潜能，并愿意为之行动。