中间员工是企业中的大多数，对企业的生存和发展起着重要作用。了解他们的特点和需求，克服传统激励措施的一些缺陷和弊端，变更激励的理念和方式，因势利导地开展激励。通过发掘兴趣、持续激励、自主式管理和激励等多种手段，使中间员工能够最大程度释放能量，达到公司、管理者、员工三赢。

一、中间员工的定义和特点

　　1.什么样的员工是中间的员工

　　企业中普遍存在着这样一种人，大概是指员工团队中除了表现突出的前15%，以及落后的15%以外的其他员工，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后份子。如果按照员工进取程度进行排序的话，他们是处于员工序列中游的一个大群体，是中不溜儿的一群人。对这类员工管理者往往感觉刀枪不入、油盐不进，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出麻烦。在企业人力资源管理中，他们往往是被忽略的一群。

　　2.中间员工的特点

　　中间员工一般具有两个特点，一个是都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。他们中有的是因年龄已达到职业平稳期;有的是达到了公司的隐形天花板;有的是个性淡泊;有的是家境殷实，工作只是避免寂寞的手段;有的是贵在自知，深谙彼得原理，了解自己的能力极限;还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动变革，安于现状，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

　　中间员工的第二个特点就是高度的适应力。虽然他们拒绝主动变革，安于现状，但是当变革真正到来的时候，比如出现组织重整等等不可避免的变革时，中间员工不仅能被动地接受并在情绪上提供团队可靠的支持，在应变上也展现高度的适应力。当新的上级产生时，中间员工既不是被炒鱿鱼的对象，也不是被拔擢的人选。他们自外于风暴冲击，当明星员工摩拳擦掌，准备趁势往上爬时，他们仍然在工作岗位上默默完成任务。这种高度的适应力会顺势降低组织重组的威胁，为组织的变革提供一定的保障。

二、传统激励方式的激励缺陷

　　一般的激励工具对这群人的作用相当有限，试想：用加薪升职激励一个腰缠万贯的老板夫人?给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职?为达到隐形天花板的员工做技能培训?用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工?结果是除了副作用还是副作用。管理者经常在这上面犯同样的错误，纠结于如何让这些传统激励方式起作用，反复实践，屡战屡败。不但毫无作用而且会造成中间员工与管理者的敌对，甚至导致他们无法完成本职工作。