实际上，这些员工不是没有需求，只是他们的职业需求比较弱或者需求的内容和其他人不同。传统的激励机制有两条线：一种是收入增长激励，一种是职务晋升激励，这两条线对职业需求不同于其他员工的中间的员工作用很低。传统激励理论关注的是处于序列二端的员工，不是追求卓越就是末位淘汰，对中间员工研究很少。实际上，中间的员工决定了公司整体的氛围和文化，我认为，构建一种以人的个性发展为动力的机制将在一定程度上弥补传统激励机制的不足。只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。

三、中间员工的激励理念和方式的转变

　　1.管理者激励理念的转变

　　解决这一问题的关键在于管理者激励理念的变化，首先要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。另外，管理者还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是无过，管理者要想做到有功则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。

　　2.管理者激励方式的转变

　　(1)发掘中间员工的兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工之所以成为中间的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为其工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他;有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。

　　(2)小步快跑式的持续激励。一是要给中间的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓好学生爱难题。而对于中间的员工就不能照方抓药，给他们可以达成的具体的任务目标，可以使他们保持对工作的兴趣。二是持续激励。一次性激励对明星员工也许有效，但是对中间的员工收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。一次性激励对他们的作用很小。管理者要对中间员工使用表扬、荣誉、奖励等多种手段持续进行激励，即实施小步快跑式的激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。