其实不仅是广东企业，几乎所有的企业都有这样的潜规则，即基层员工只看重钱，对于中层的管理人员来说，随着年龄的增加，个人含金量才会增加，而这些人往往需要一个稳定的环境，或者是一个相当有吸引力的薪水。以日本企业为例，当今众多日本企业竭力重燃在上世纪广泛传扬的团队合作精神和员工归属感，那时候大学毕业生们一起毕业，一起进工厂，住在一块儿，一起喝酒，一起退休，这种企业文明甚至已成为当时日本社会最真实的国家劳动力政策。包括佳能、富士在内的多数日本企业开始通过修改报酬和个人表现挂钩的制度，重新把个人资历定为报酬的主要决定因素，试图以此重建员工对企业的忠诚度。然而这一切随着上个世纪90年代开始的日本经济滑坡而终结，日本企业在廉价劳动力和更优的企业经营模式双重压力之下，不得不开始在员工当中实行效益决定收入和相互竞争。如今1/3的日本人搞兼职，年轻的雇员在工作关系的灵活性和安全性中更偏向于前者。他们会说，工作就只是工作，虽然参加公司酒会的员工表示感觉像个大家庭，但他们之中多数可能正打着跳槽的算盘。

这对企业来讲也并非坏事，从另一个侧面来看，在保证核心员工不流失的情况下，普通员工流动对于企业发展是正常的。有研究表明，10～20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。

作为很有代表意义的广东房地产行业，李同慧认为，企业没有必要去苛求所有的员工都对企业忠诚，如果有10%的人要离开，我不会关注，我关心的是如何留住90%的员工。所以只要俘虏核心员工的心，保证他们对企业忠诚就足够了。

但对于企业的HR来说，想要让这一小部分核心员工忠诚于企业也并非易事。所以在泛华保险服务集团公司HR总经理杜善芳看来，老板人格因素在很大程度上影响着员工忠诚度。我经历过很多，包括我们观察了很多成功的企业家，周围都围绕一些忠诚的创业者，这些创业者对老板的人格非常信任，对他们非常好，承诺的事情都可以做得到，并且希望老板可以把自己带上一个比较美好的未来，这种情况在现实企业是一个非常重要的因素。

李同慧认为，抓住核心员工身上最确切的需求，就能保证员工对企业有忠诚度。另外，每个企业都要经历不同的发展阶段，保证在这个发展阶段满足员工需要，也表明企业的人力与资源工作就做好了。

员工就是上帝

上世纪90年代末，美国弗利特银行的员工年流动率一度达到25%，出纳员、客户服务代表等职位流动率更高达40%，这使得一家以客户为中心的银行几乎无法正常运转。起初，银行以为是薪金低与工作量大的缘故，采取了相应措施却并未遏止员工流失的现象。后来，在接受一家咨询公司的系统测试后，主管们发现，员工流失的主要原因在于希望得到更多的工作经验却未能如愿。于是，银行改变了以往的传统做法，开始在内部实施职位轮岗，鼓励员工积极参与奖励计划。8个月后，员工跳槽率下降了40%.