2、落实需求分析。

　　以上培训需求的主要来源，我认为是比较适合绝大多数的中小企业，但根据各自特色，可能还有其他来源，不管什么形式的来源，都需要进行客观的分析和评价，然后才能形成最终的培训内容，我认为，应对培训需求进行以下分析。

　　(1)人力资源部门意见。在收集到以上培训需求后，人力资源部门要进行及时整理，如果是外训的内容，要进行市场摸底，了解清楚外训机构、培训费用、课件内容等，并与培训大致预算经费进行对比，形成本部门对培训分析的意见报告，以备讨论。

　　(2)召集部门领导讨论。人力资源部门牵头，各部门领导参加的培训需求分析会，主要以HR部门的报告为讨论内容。一般情况下，培训需求多数情况是超出预算，显然老板是不会批准的，所以，大家就讨论舍弃哪些需求、留下哪些培训内容，建议把理由说充分，这样，是大家的意见，反正最后还需要老板定舵的，建议逐个培训需求进行分析，以举手少数服从多数的意见，形成意见初稿，然后报老板审批。

　　(3)公司领导审核把关。把以上初稿以报告形式呈老板批准，主要说明大家认为应进行哪些培训、参加人有谁、预计会起到什么效果、总经费控制情况等，同时让老板审批，如果老板建议再组织大家讨论，便召集讨论;如果老板动笔修改，以他的意见为主，那就这样定舵。

　　(4)及时反馈最终结果。对老板审批情况，要及时给予各部门领导反馈，并说明其中理由，这样才容易得到大家的理解和支持，以便在具体的培训实施过程中能够较好的配合人力资源部门的工作。

　　3、如此分析利弊。

　　可以讲，中小企业培训需求如上分析，一般情况下，既不能写成规范的制度，也不能固化成某种流程，因为，下次遇到培训分析，可能就会发生比较大的变化，或者干脆老板一张嘴说了算，所以，只要大家形成这个习惯，知道有这件事，每年都需要大家真诚参与、需要站在主人翁角度就好，对这样操作的利弊我是这样认为的。

　　(1)有利方面。我认为，如此形成习惯式的、不成文式的培训需求分析，表面上无规矩可依，似乎会乱，但在中小企业里，各部门领导都在老板的严格要求下，都是老板相对比较信任的干将，否则早就被淘汰了。所以，这样分析，是最简单、最经济、最节约时间、最适合公司的，这样，不但相关人员会积极参与，还不太怎么影响正常的各部门工作。