中国有句古话：己所不欲，勿施与人。而在姜天剑看来，己所欲，亦勿施与人；培训最好的状态是施其所欲，给员工自己想要的东西。

2005年，姜天剑走上SKF中国销售有限公司人力资源经理的职位，负责全国和香港二十几个办事处，今年五月她被任命为SKF服务部亚太区人力资源总监。在过去短短的三年时间，一个销售型公司的员工流失率从11.9％降到6％，这其中姜天剑付出了不懈的努力。

谈起为何会选择走人力资源这条路，姜天剑用机缘巧合来解释。其实，这其中有着必然的因素，从小到大都是学生干部的她，最大的优点是喜欢并善于与人打交道。先后从事过机关、酒店、房地产、证券公司等行业人力资源工作的姜天剑，对企业员工培训有着自己一套独特的想法。

培训重在练好内功。

众所周知，SKF是一家历史超过百年的轴承生产和提供相关解决方案的企业，是F1大奖赛法拉力赛车的轴承指定供应商。对于这样一家百年老店来说，企业文化、组织架构等都相对较为成熟，很多人觉得已经没有改进的空间了，但姜天剑并不这么认为。人都要与时俱进，更何况是一家公司，虽然是百年老店，但在实际操作上还是有很多上升的空间。的确，在三年的人力资源经理岗位上，姜天剑对公司的培训体系和人力资源架构做了一系列的改进。

首先，改进新进员工入职培训。刚走上SKF中国销售公司人力资源经理位置的姜天剑就遇到一个难题：随着公司在中国业务的不断增长，公司人员膨胀也非常快，原来固有的由部门经理指导新员工入职的模式渐渐开始显露出弊端。由于我们是一个销售型公司，部门经理往往忙于自己的业务或者出差，新员工多了就很难保证每个员工刚入职就有人指导上岗。姜天剑说。于是，姜天剑就与同事一起做了一个调整，入职后的引导性培训由直属上司负责改为由各地办事处的行政同事负责，保证新员工到岗的第一天就有人指引，从而对企业有一个良好的归属感。同时，在入职的培训上，改变原来请各部门经理飞来上海讲课的模式，而是根据实际需要，将课程固定后由专人主讲，这样既节省了高级管理人员的不必要培训成本，同时也使得培训课程内容更有针对性。

其次，帮助员工建立自己的职业愿景。事实上，当一个公司处于发展很快，人员不断增加的情况下，企业的文化建设就显得格外重要，否则就会出现各种各样的问题。姜天剑认为，员工的职业发展是每一位员工必须考虑的问题。从小到大，父母亲给我们灌输的都是要学习成绩好，找一份好工作，而很少问我们自己喜欢做什么，什么是适合自己的，所以很多人从来都没有认真思考过自己的职业兴趣，这对走上工作岗位后职业的发展是不利的。姜天剑说。所以，姜天剑会给每位新员工提出这样的问题：想清楚你们为什么选择SKF，是不是真的喜欢在SKF的这份工作。事实上，这样的问题很多公司都不会问的，因为公司害怕员工有了自己的想法就会变得不听话了。姜天剑通过梳理员工的职业理想以及共同讨论愿景，给员工带来新的思维方式。刺激员工思考，使其成为对自己的职业发展负责的人，这样也会成为对公司有用的人。