第三，把人力资源的工作与公司的业务融合在一起。作为人力资源部负责人的姜天剑，也会经常拜访SKF公司的客户和经销商，通过拜访客户和经销商来拓展人力资源工作。姜天剑告诉记者：通过拜访客户，可以知道客户需要哪一类员工，在招聘和培训的时候就比较有针对性。也能借此机会充分体会前线员工的辛苦和需要，避免人力资源部只会‘闭门造车’地设计制度和培训内容

同时，将客户满意度调查与培训结合起来。客户的反馈能让我们知道什么样的技能和服务是客户所需要的，使我们的培训环节的开发更具有针对性。姜天剑认为。

此外，由于SKF中国有限公司是一个销售型公司，所以发展经销商对于SKF特别重要。深知企业使命的姜天剑把SKF的人力资源发展工作延伸到了经销商，召开经销商人力资源管理大会，并成立了经销商人力资源俱乐部，与经销商的人力资源部门加强互动，提高SKF整体服务团队的员工素质，提升了公司的形象。

最后，建立培训信用卡制度。在很多人看来，培训就是公司的变相福利，而姜天剑不这么认为，她认为，培训是员工提高能力的一个过程，为保证员工有收获，一方面公司要投资，另一方面员工也要投入。通过信用卡制度，将员工的每次培训参与和表现换成积分，对于信用积分高的员工，公司将投入更多的资源。通过积分制提高培训的有效性和员工对培训的责任感。

明确培训的目的。

姜天剑认为，任何一个企业培训都可以分成两大类：一是提升工作能力，二是提升工作动力。在提升工作能力方面，姜天剑认为必须明确这个培训是为了提升员工的销售技巧，还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度；是为了及时掌握新的行业动态下可能对企业销售产生的相关影响，抑或是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等。就好比如你要去钓鱼，我必须给你鱼杆，长的、短的、弯的等各种各样的鱼杆都得给你。 姜天剑举例说，你想钓什么鱼，就用什么鱼杆，到哪儿去钓，前提要明确。

姜天剑告诉记者，在SKF很少用到绩效考核这个字眼，而是强调员工的能力提升。因为一个人的能力是跟绩效连在一起的，在SKF培训体系中，很重要的一部分是能力培养。但是如果一个员工的能力很好，却没有把能力转成绩效的愿望，对公司来说还是没有价值的。所以如何把员工的能力转化成业绩，让员工有愿望有动力为公司工作，也是培训需要考虑的问题。