招聘人员找不到完美人选时，企业还需要作出下面的决策：一旦应聘者融入组织及组织文化后，他在多大程度上有能力学习或接受新的价值观?这时，可以评估他们的个人能力，如灵活性、适应性、创新性、团队合作和其他组织需要的能力。

四是基于价值观的培训和开发。

　　将培训及开发与价值观管理所确定的价值观结合起来，在设计培训与开发价值观计划时，通常需要回答下面两个关键问题：

　　第一，为了维持和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念?

　　第二，必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为?

　　五是基于价值观的绩效评价和绩效奖励。

　　目前我国企业许多宣扬的价值观在员工中远未实现普遍认同和自觉遵循，如敬业、团队、创新、变革等企业价值观并未成为企业经营管理的内核，未能在员工中广泛形成文化自觉。以敬业这一价值观为例，11月初，盖洛普公司公布其2011-全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011-间142个国家和地区的员工，他们对工作的投入程度被分为敬业、漠不关心和消极怠工。调查结果显示，全球员工中敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。

　　为了激励员工认真对待核心价值观，企业需要对员工将价值观转化为实际行动所付出的努力给与公平的评价与奖惩。

　　作为对事物发展过程和结果的有效反馈和控制，评价属于管理基本流程中不可缺少的关键一环。企业在价值观管理过程中可以逐步实施主观业绩评价(subjective performance evaluation)。主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法，主观业绩评价指标主要包括例如员工的合作能力、创新能力、工作主动性、可依靠性等公司价值观倡导的诸多方面。

　　主观业绩评价的最主要特点是其评价结果难以被证实，主要原因是其评价过程完全是一种主观判断，评价者的认知局限和偏爱倾向会对业绩评价结果带来较大的影响。此外，被评价者还可能通过游说奉承等活动影响评价者的评价行为。在主观业绩评价的实际应用过程中，为了尽量避免相关的负面影响，可考虑采取如下具体措施：

　　第一，建立主观业绩评价结果的反馈机制。主观业绩评价的结果虽然无法被第三方证实，但是如果评价者与评价对象对评价结果达成了共识，那么主观业绩评价就能发挥良好的作用。