文化的形成与变革(3)

更新时间:2018-10-13 11:32作者:王华老师

      丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了客户导向、团队协作和持续改进。他们的持续改进(kaizen)已经是国际管理用语,kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题,例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中,企业可利用Kaizen来逐步降低成本,提升质量,并提升盈利水平。

      丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的,丰田生产体系(TPS)也是持续改进的结果。陈玮介绍说,很多企业都想学习丰田模式,希望学习精益生产方式,但很难真正学到,原因有很多,其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化,没有时刻关注客户需要的精神,是很难学到丰田模式的。

      除上述两种文化以外,以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。网络与速度型文化是最近几十年来才出现的,以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。

      速度型文化的企业是典型的快公司,它们强调快速整合自己的技术和能力,从而第一时间推出新产品和服务,吃第一口鲜,当有众多竞争对手涌入这一市场后,他们又会迅速撤出市场,再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表,它们都不断推出新产品或新版本的系统,以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品,从iMac到iPod,再到iPhone手机,无不以产品研发速度和创新模式立足市场。

      这样的文化对员工要求也高,组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。陈玮说。

      网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的,也有与外部机构的,通过长久联盟或临时性组合,用最快的速度生产出产品或推出服务,来满足客户的需求。

      宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C+D就是Connect(连接)与Develop(开发)。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造,而是充分运用社会资源,通过与外部资源进行联盟,包括与研发机构、大学、供应商、客户,甚至是竞争者合作,来开发新的产品和服务。

      2000年的时候,宝洁已经有预警,华尔街的股票有问题,雷富礼上任后做了很多事,管理层换了一大批,裁员、创造新的团队和文化??宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署,普通员工是不能进入的,但是他打破了这个观念,让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉,改成比较非正式的办公室,自己带头不穿衬衣,使大家不要那么刻板。现在,宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。

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