更新时间:2018-10-13 10:29作者:三水老师
摧毁一家企业的企业文化需要多久?
很简单,五步就可以解决,而且简单易学,人人都可以做到。
第一,像是管理金钱一样来管理员工;第二步,为每一步行动制定计划;第三步,让你手下的中层管理者忙个不停,这样他们除了好好完成任务,没有时间再顾及其他事情,同时让自己更多地管理公文,而不是管理实际业务;第四步,用买卖机器的方式来聘用和解雇员工,不用考虑太多人性化的内容;第五步,做每件事情的时候都这么做。
眼下,我们绝大多数的高层管理者都在这样管理企业。他们不用吹灰之力就可以摧毁一家企业的核心价值。而更糟糕的是,外界评价中还仍然在鼓吹,这样的企业家多么的成功和出色。
你是这样的管理者吗?
我们可以经常在《财富》杂志上看到类似的报道:郭士纳只用了四年时间就让IBM股票增值400亿美元,股票增值是郭士纳一个人的功劳吗?
同样的盲区还出现在1998年3月份的杂志上,当时《财富》杂志称赞道:四年前,默克的董事们选择56岁的吉尔马丁作为默克的首席执行官时,他们给吉尔马丁布置了一个核心任务:研发一种热销的药品,以取代专利权即将过期的重要产品。吉尔马丁做到了。而到了2001年,我们发现整个状况发生了巨大的变化,在7月份的《财富》杂志上,我们看到默克公司就是华尔街分析家所说的管道问题。预计在今年,默克的五种畅销药品的专利权将会失效。果真如此的话,药品的销量将直线下滑,很有可能导致默克公司减少40亿~60亿美元收入。届时,人们将纷纷转而购买比较廉价的药品。
很显然,我们无法评估5年后的公司业绩,CEO的长期绩效也很难用数字衡量。而眼下,企业高层管理者注重短期绩效,更容易获得华尔街以及媒体的亲睐。因为那些看上去辉煌的数字,让这些企业管理者迷失了真正的方向。
我们可以这么描述一个典型的英雄式领袖的行为:
他时刻关注着外界而不是内部的变化;忽略已有的业务,往往认为,一切已经成型的事物都需要时间来完善;他喜欢引人注目,要么疯狂地工作,以吸引投资方的注意,他总是标榜自己勇于挑战未知的困难。他喜欢说,要集中精力关注现在,过去的已经过去了,未来还远。要把当前的事情做完;他更愿意拉拢公司外部人士,而不是与内部人士谈心。他认为所有内部知情人士都值得怀疑,他喜欢顾问们,因为他们懂得欣赏英雄式的领袖;他喜欢强调数字,而不愿顾及具体的执行;他总是喜欢重组,让每个人时刻保持警惕;此外,他并不担心冒险,因为黄金降落伞永远会起到保护作用;他最关注的事情就是股票升值,拿到钱之后不怕没有后路,英雄总是有销路。