使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS，价值观的评估和评级，对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错，但绩效考核会突显出那些缺点，并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果，就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管，如果不接受我们的价值观，也必须走人。(点评：反对。中国企业其实早就在执行这一条了，国企干部的德能勤绩廉考核，就是以上思路的实践，但效果如何?中国人情社会背景下，强行把企业文化和绩效考评做硬挂钩，很容易导致企业文化考核变成送分项。绩效考核只是管理的手段之一，千万不要试图通过绩效考核实现所有的管理意图)。

　　你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为，因为他们认为那个人的技术专长极为重要，这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻，就注定要失败了。(点评：恰恰相反，企业文化价值观是偏软的管理手段，事实上存在大量模糊地带。何谓无法接受的行为，本身即带有很强的主观性。这样的观点，做口号可以，实则难以操作。一位销售人员报销费用单据中，出现了连号的出租车发票，是否应视为不诚信?处罚手段是口头警告?罚款?降级?还是直接开除?一位抗拒加班的员工，是否就可以贴上不敬业的标签?领导开会时迟到了两分钟，是否是可以容忍的?文化价值观在实践中，恰恰存在大量的商量余地。企业需要以实际的案例与细化的规则，体现文化价值观管理的尺度与分寸。比如美国强调言论自由，可以算是核心价值观了，但现实中并不僵化，完全断绝商量余地。大量的判例和司法解释构成了这项价值观的实践基础)。

　　本文作者弗朗索瓦•纳德/文(弗朗索瓦•纳德博士 (François Nader)是NPS制药公司(NPS Pharmaceuticals)总裁兼CEO)