当然，任何人都可以写下一些字，称之为价值观，然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动，才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信，我运用在NPS的这些原则，在其他公司也能奏效。

　　用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此，要紧的是，用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的，而且容易被相关人员理解，不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释，并可避免使用具有不同含义的词语，或无法翻译成其他语言的词语。(点评：同意。我问过很多企业分管企业文化建设的经理人，你能完整背出公司企业文化价值观么?结果是多数不能，或是结结巴巴，可以想见其公司其他员工对企业文化的态度。企业文化价值观表述如过分追求系统全面，泛泛而谈，容易出现这个结果)。

　　不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性，并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中，不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化，需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。(点评：同意。企业文化强调什么，往往意味着公司现阶段缺少什么。这是很多管理者不愿意承认的一点。一家企业如果真正把团队合作视为价值观，必须首先承认公司在团队合作中存在障碍)。

　　教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式，以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化，核心就在于诚信。(点评：高度同意。企业文化必须是一把手工程。鼓吹了很多年的学习型组织，在多少家企业真正实现了?灌输型组织恐怕是多数中国企业走得通的路径)。

　　招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着，要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度，与技术能力同样重要。再说，企业的文化是一种选择，不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中，纳入对应聘者价值观的评估，根据这些资料向推荐人查证，而且很倚重推介引荐。(点评：难!大多数应聘者在面试中都有表演性，HR是否有能力对应聘者价值观做判断?即便可以，有多少HR仅仅因为价值观不匹配就敢把高技能人员拒之门外?此点对HR的专业能力和权威要求极高，多数企业恐无法做到)。