如同一枚硬币的两面，始于2009年的山西煤炭资源整合与煤炭企业兼并重组在被各方看好的同时，至今仍充满争议。

　　广受好评的是，煤改率先让山西告别小煤窑，而进入大矿时代。山西矿井数量由2600座压减到1053座，办矿主体由2200多家减少到130家，煤矿百万吨死亡率下降到全国平均水平的四分之一。

　　然而，在煤炭生产力水平显著提升的背后，却潜伏了巨大危机。

　　何刚告诉记者：山西的煤炭资源整合，是依托行政手段，而非市场手段。省里给各市、县下达指标，各级政府再层层上报整合方案，省里进行批复。哪家保留，哪家关闭，谁整合谁，都掌握在各级政府手中。腐败也就难以避免。

　　据多家媒体报道，在山西已落马的官员中，为数众多的人在煤炭资源整合中获利丰厚，其中时任各市、县党政一把手的居多。

　　1月26日，山西省委、省政府正式印发了《关于深化煤炭管理体制改革的意见》，明确今后三年，山西将在资源配置、项目审批、权力约束等关键环节深化改革。

　　山西省政府办公厅副主任梁敬华在接受媒体采访时直言，此前旧的煤炭管理体制是权力设租寻租甚至官商勾结、滋生腐败的重要源头，煤炭管理改革后，将有助于从经济层面上消除腐败土壤。

　　除了资源整合过程中隐秘的政商利益链条被逐步揭开，大量假整合、合同违约、投资商破产、恶性上访等情形也开始频现。

　　股份制是彼时煤改的主要形式，通过企业并购、协议转让、联合重组、控股参股等多种方式，由大型煤炭生产企业兼并重组中小煤矿。当年，山西大力扶持的整合主体是5+2，即同煤集团等5家省属大型煤炭生产企业与山西煤销集团、山西煤炭进出口集团2家煤炭贸易流通企业。

　　正是在这样的政策指引下，众多早期的煤矿投资人选择了与大集团合作，由大集团控股51%，民企参股不超过49%。

　　形势在2013年发生逆转。由于煤炭市场进入寒冬，被外界质疑为国进民退的煤改，问题日渐显现。

　　整合步伐太快，大型国企的资金与人力都跟不上，有些吃不消。何刚表示，很多煤矿的矿井建设只能由持股49%的民企去投。民企没钱，要么把资源切块卖给其他投资人，要么去背高利贷。

　　此前，有媒体报道，同煤集团控股的同煤安顺公司，由于投资全部源于持股49%的原安顺煤矿矿主，该矿主为了解决资金短缺，引进了福建投资者，将部分煤田交由福建人开采。后因储量缩水及煤价下行，大批福建投资人及其放贷者开始上访，同煤为此支付了3.8亿元的补偿款。

　　作为山西兼并矿井最多、获取资源量最大的企业，晋能集团（原山西煤销集团）去年19月共实现收入1465.45亿元，利润5.61亿元，利润率仅为0.38%。随着去年12月1日煤炭焦炭公路检查站、稽查点的撤销，晋能集团的处境变得更加艰难。

　　上千亿的贷款，加上收购的资产质量差、缺乏专业人才，整合矿井已成了沉重的包袱。现在许多下属公司连工资都发不出。晋能集团某中层干部抱怨道。