1、我们需要自身激励来激励他人

　　除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的基层员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力;相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。

　　要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。

2、激励需要一个目标

　　除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它才有可能受到激励。

3、激励分为两个阶段

　　找到与团队目标相关的个人目标，向他们展示如何实现目标。关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标(毕竟那是你获得的奖赏也是你的直接责任)。

4、激励机制一旦设立，永不放弃

　　这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降;一般在三到六个月时间内下降到零。

　　你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

5、激励需要认可

　　根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认;并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。

　　认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工好职工或企业最有贡献奖(过于宽泛的称号)，这样的公认将在被授予者和其他人的眼里贬值。

6、参与激励

　　参与一个特殊的项目或者团队建设将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。