老板引进经理人常犯的错误是高调，目的是炫耀：我们引进了什么背景的人，引进的谁等等。还有的是拿经理人对元老进行鞭策。比如经理人刚做了一件什么事情，就大肆表扬，说做得如何。但一上来就拿经理人和元老对比，等于制造对立情绪。正确的做法应该是：低调引进，低调度过试用期。甚至在试用期内可以轻度批评职业经理人，能引起元老们的同情，同时背后要做好经理人的安抚工作。这反而有利于为职业经理人创造相对宽松的环境。

5、做到喜新不厌旧

　　老板在引进经理人后，往往有个蜜月期。蜜月期内，老板和经理人交往甚密，往往疏远元老。而元老本来对经理人进来就排斥，而引进后老板与经理人沟通多，无意中疏远元老，元老就更加排斥经理人了。因此，引进经理人后对经理人和元老要做到等距离，让元老感觉至少在形式上同过去相比，不能有距离感和疏远感。

6、制造经理人和元老的非正式互动

　　有些老板在引进经理人后，经理人和元老的碰面就是除了工作还是工作，除了开会还是开会。而只要是工作和开会，就容易产生矛盾冲突。所以作为老板，应主动创造工作以外的机会，让经理人和元老们相互接触，比如：一起用餐，一起搞些娱乐游戏活动，组织一定层面上的旅游，包括健身等。在创造这些活动的时候，让经理人和元老有单独相处的时间，让他们之间多交流沟通，找到更多的共鸣和共同之处。在安排工作以外交流互动的同时，也进行有效的工作交流互动，并有意识地引导良性互动。这样快速加深经理人和元老之间的交流。

7、持续招聘经理人

　　青春期企业都处在快速发展时期，引进职业经理人不要大跃进，但可以多批次，每批次少量引进职业经理人，把引进职业经理人作为企业的常态机制。当然，前提是企业真需要那么多的职业经理人。这样经理人和元老就分不太清了，而且经理人的比重越来越大，元老们的比重越来越小，比重结构发生了改变，性质就会跟着改变。某些成功走出青春期的企业，大多都是沿袭这一路子：每年多批次地引进职业经理人，甚至备用一批职业经理人。这对元老和其他经理人，都是一种很好的约束和激励。当然这样成本很高，不过相比经理人和元老之间的逆动内耗，成本就要小得多。

8、跑道就是用来竞赛的

　　无论是元老还是职业经理人，都要有明确的业绩目标，完不成，拿下。企业里千万不要有特殊员工，否则企业就搞死了。也许你曾跑过多次的百米赛冠军，但每年必须和新的经理人一样赛跑，且同一标准，跑不好就拿下，不能有照顾分。要休息就一边休息去，不能占着跑道休息。老板的责任就是把元老和经理人放在同一起跑线上，用同一标准来竞赛，淘汰掉队、跑得慢的和不尽心尽力跑的，并惩罚那些不遵守规则、暗中使坏的。