组织开放的对象主要包括以下四类。

　　顾客 顾客已经不再是创新的被动接受者，而是越来越多地参与到创新活动中。顾客参与创新项目的研究与开发，可提高创新的市场成功率。麻省理工学院的冯·希伯尔(Von Hippel)教授细分出的领先用户对市场的未来需求非常敏感，也愿意积极协助企业创新出自己的领先需求，他们对企业的未来发展方向影响巨大。3M公司的大量创新也均是与自己的领先用户共同完成的。

　　供应商 供应商与制造商之间的创新合作越来越频繁。例如，压缩机是空调产品的心脏，空调制造商在产品创新的过程中就需与压缩机供应商进行有效的交流、沟通与合作。

　　竞争性企业 竞争性企业间也在考虑合作创新，从而实现创新资源互补或技术互补。例如，加拿大普惠公司和英国劳斯莱斯公司都是知名的飞机发动机供应商，但普惠公司在热处理方面具有优势，劳斯莱斯公司则具有风扇和压缩机方面的技术优势，两者在飞机引擎开发项目中进行了优势互补。

　　研究机构 大学等研究机构与企业之间以技术转移与合作开发为纽带，实现知识和资本的高速互换。大学将研究成果转移给企业，获得资本以支持自己的研究工作，继续创造知识;企业获得大学的研究成果，将其商业化以继续提升资本的积累，如西门子和亚琛工业大学的知识互换中心。

超越SECI

　　因此，在新形势下，企业要获得必需的知识，知识管理就应该突破组织的边界，发展组织间的知识管理(IOKM，Inter-Organization Knowledge Management)。在组织间知识管理中，供应商不仅仅是零部件和设备的卖家，用户也不仅仅是产品的买家，它们都是知识的重要来源，会给企业带来显着的优势;对供应商和用户来说，企业也将变得更加开放和透明。

　　诺利亚(Nohria)认为，组织间的知识管理是通过共同学习、转移技术知识、资源互补等方式提升组织创新能力的有效手段。组织间知识管理可以大大提高组织间沟通的效率，降低沟通和交流的成本。它也可以促进不同组织将互补的知识资源整合起来。通过跨组织的联结，组织可以获得对关键资源的控制，使得组织间合作给自主性带来的威胁最小化。此外，组织间知识管理还可以通过协同和扩展的市场能力给组织带来额外效益。它可以减少传统的科层结构带来的行政成本，增加经营的灵活性，凭借各自的竞争力构成系统的利益链。