我 这些年来一直保有一个习惯，那就是在能力范围之内尽量与每一位即将离职的员工沟通一次，尤其是那些我认识和熟悉的员工，或者是我亲自面试招聘进来的员工。 当然，我这么做有几个前提，一是公司的规模还算小，员工数量不多(我们百人左右的规模);二是我与对方接触和交谈过，有所了解。当我是区域公司负责人的时 候，我几乎会跟每一个即将离职的下属做交流，哪怕是几句话。如今在总部，我也会通过网络聊天的方式与那些我熟悉和接触过的离职同事沟通一下。原因很简单， 这样的沟通往往让我受益匪浅，就象是一面镜子，能够发现公司，部门甚至自己在管理方面的问题，而且是那种正常渠道无法了解到的问题，尤其是与那些非正常离 职的员工(就是与公司有矛盾，或者主动炒掉老板的离职)的沟通就更有借鉴的意义。很多时候，他们说的话你不用管对与错，只要把它当成一个标志或者提醒符号 挂起来，将来会发现其中的道理。不过话说回来，能够从这样的沟通中获取有效信息的前提是我：自信与这些离职人员还保有一定的相互信任，这是真诚沟通的基础。

　　我 发现一个现象，许多企业在职能上设置了人力资源部门，但似乎往往注重发挥这个部门在招聘、培训和考核等方面功能，忽视了人力资源部门在内部沟通和内情收集 上的作用。其实许多企业，尤其是大企业的人力资源部门本身就挺庞大的，具有明确的分工，从精力上来讲，完成内容沟通与内情收集的工作并不难，但人事与行政 工作做的时间长了很容易程式化和面具化。我有一位朋友曾供职于中信集团下属的鸿联九五公司，从她进公司到离开的两个月，公司的人力资源与她所有的沟通都是 程序化和面具化的，比如培训，声明试用考核内容，考核结束决定是否聘用，而且是派一位比她小好多的女士来完成这些沟通。因为这位朋友的直接主管对她一直是 不管不顾，既不培训也无交流(并未发生冲突)，似乎要让她自生自灭，于是她找到人力资源部门，希望获得一些情况通报和资源等支持，但人力资源部门是一问三 不知，也不主动询问原因和设想解决。这位朋友感觉到似乎身边的人都是另外一个世界的，感觉到自己是叫天天不应，叫地地不灵，因此对于她来讲，离职比呆在公 司更轻松。

　　造 成这样的原因其实就一个：错位。人事与行政说是管理部门，其实是服务部门，他们是服务于公司的经营和决策的，也是服务于各体系与广大员工的。现在许多公司 人事与行政部门本末倒置的现象与咱们国家官员体系本末倒置的原理是一样的。我们无法改变有关部门，但改变自己的小环境还是可以的，只要强调这些部门的服务 性，那一切都会惭惭好起来。我在与客户交流过程中发现，许多老板都拥有着一个共同的思维习惯，即在(向前)发展中去解决问题。这样的习惯看上去完全正确： 问题产生于变化之中，而变化要么是倒退的，要么就是发展前进的。(向前)发展与成长会解决许多矛盾，况且不能因为解决问题而停下步伐。我们不去反驳这样的 思维习惯，只是提醒老板们可以把经营决策当中的逆向思维习惯带入到管理当中来。问题就是问题，它就象是一滴在水库当中的墨汁，不会因为下雨就消失，只是进 一步被稀释了而已。况且，若在水库当中的不是墨水而是带有辐射和毒素的危险物质，那再稀释也是枉然。发展是可以解决企业现存的一部分问题，但有一些传染性 的问题不是靠发展来解决的。因此，像人力资源部门在日常发挥的内部沟通和内情调查就显得非常重要了，还有再强调一句，这绝对是一项创造性、需要激情和细心 的工作。