笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的问题员工，能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多紧箍咒式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。

管理者的误区之二：放任自流

　　还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对问题员工基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。

　　以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成(也称为销售大包)，至于该员工如何开拓市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。

　　诸多教训使得企业在面对问题员工时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励问题员工的关键点，充分调动其积极性，让问题员工不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。

招数一：摸清底数，对症下药

　　很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对问题员工需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示，在问题员工激励要素排序中，管理者的判断与问题员工的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而问题员工自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

　　因此，摸清问题员工个性化的需求是有效激励的第一步。问题员工的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。