设定战略方向

　　麦肯锡研究表明，一个公司的业务增长有2/3是由市场动力决定的，即市场基本增长率、通货膨胀、收入和消费力。未来的市场霸主是那些兼顾更多地域、更多行业和更多类型的竞争对手、潜在合作伙伴、价值链参与者以及更多政府和非政府利益相关方的全能运动员。未来的战略家不应考虑将全国的一级市场划分为三到五个价值细分，而是必须全面理解市场，清晰了解产品和服务会因一个国家内的城市、分销渠道和人口细分而异，而且老龄化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有这些都给敏捷性增添了砝码：制定能够快速缩小的全球一体化方法，同时放大极其精细的产品或者市场细分。

　　在波动性增强的当今世界，积极预测和响应不连续性的重要性也在显著上升。这就意味着企业必须对趋势进行监测、参与定期的情景规划练习、模拟潜在颠覆性技术的影响并在竞争条件变化时快速做出应对。比如，很少有传统手机制造商能够抵御苹果iPhone带来的颠覆。然而，三星却成功将其转变为自身发展的良机。

　　最后，战略家日益需要在多维度的时间框架下进行思考，包括公司为应对新的竞争威胁采取的近期战术和持续改善，考虑现有能力和竞争定位所做的市场选择和市场重点，为提升现有战略架构内的能力和推动进入毗邻市场所做的投资以及从最长期来看，对新的持久能力的选择和追寻。最后一点很值得重视，科技的进步以及区域和产品市场的相互连通性使得正常竞争优势的半条命很快终结。这就迫使我们必须重视对难以复制的能力的选择和培育。

　　建设新管理血脉

　　除非高管们在未来技术不断进步、人口日益复杂和地域愈加多元化的环境下重塑自己，否则将很难制定或者实施有效的战略。

　　每个人都是技术专家。技术不再是简单的预算线或者运营问题它实际上是每一项战略背后的推手。高管必须思考某些特殊技术可能会对各业务环节产生怎样的影响，而且必须全面了解如何使用数据和技术。目前业界争论不休的问题是设立首席数字官，技术作为公司的一项战略议题由其负责，还是设立首席信息官，由其管理公司使用的各项技术的方方面面。技术机会层出不穷，但威胁也无处不在，包括网络安全风险等，随着数字化触及公司日常运作的方方面面，这将成为更多高管越来越关心的问题。

　　管理新员工队伍。技术正逐渐取代人工，IT创新的速度不仅在改变工作内容，而且也使工作方式、工作时间和工作地点发生变化。麦肯锡全球研究院的研究表明，全球范围内有多达1.4亿全职知识工作者或被智能机器所取代同时日益老龄化的工作队伍也越来越常见，劳动力短缺已经成为很多专业技术面临的难题。在这种环境下，新的工作重点包括确保公司以创新的方式使用机器智能以改变并彻底改造工作，建设推动未来技术驱动的业务模式所需的下一代技能，日常工作内容可被自动化但其制度知识属于宝贵财富的劳动者的技能不要升级并对其展开重新培训。