联想的管理秘诀：复盘四步法

　　复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。这个词在联想内部有着管理学上的意义。

　　作为全球最大的PC生产和销售厂商，联想这几十年来沉淀的管理经验已经成为中国企业的最好借鉴。而柳传志和杨元庆总结出的管理经验中，复盘无疑是联想方法论中最重要的组成部分之一。

　　什么是联想式复盘?

　　在联想，复盘是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，已经成为联想内部的一个标志性方法。

　　复盘四步法

　　在联想，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。

　　Step1：回顾目标

　　回顾目标其实就是回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。

　　联想创立于1984年，在2000年之前一直在IT领域发展。这个阶段，公司业务有两次较大的转型：第一次转型，是以科技成果联想式汉卡的研发和销售积累资金，后来聚焦为IBM、HP、AST等国际PC品牌做代理商，不断了解市场，学习经验;第二次转型，是一边做PC代理商，一边逐步形成自有品牌的 PC业务。

　　用四步法复盘这段经历发现：从销售汉卡到做PC代理商，从做PC代理商进而形成联想自有品牌的PC制造业务，两次关键的转型都始终围绕着最初的目标：在公司初创期不断发现机会，探索业务模式，以保证企业的生存。

　　目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要做成什么样的结果。设定不断探索业务模式，保证企业生存是当期目标，而最终目的是致力于推动企业的长远发展。

　　Step2：评估结果

　　评估结果是要对照原来设定的目标，看完成情况如何。在评估联想这两次转型时，柳传志发现结果都超过了预期。

　　第一次，因为技术进步，以硬件为依托的汉字系统将很快被淘汰，当时联想及时从做汉卡聚焦于做PC代理，避免了因技术换代而猝死。

　　第二次，联想在做PC代理的基础上进一步开展了自有品牌PC业务，虽然在1994年，外国电脑巨头大举进入中国，对联想等国有品牌产生了严重冲击，但柳传志仍决心坚守自有品牌PC，背水一战，后一举胜出。到了2000年，联想的自有品牌电脑业务占中国市场的27%，稳居第一，远远超过最初的预期。