为什么会这样呢?第一，我认为岗位价值评估是管理理念的变革，它不仅仅是一个工具，而是一个价值判断体系。第二，岗位价值评估带来的变革无异于一场文化的变革，价值观的变革。很多企业以前都是对岗位上的人进行判断，它的价值判断完全跟岗位价值评估所要求的内涵不一样。所以，这是一场文化跟价值判断标准的变革。第三，岗位价值评估之后，不同的岗位是有分数差异的。两个岗位可能相差了五十分、一百分(合益集团的岗位评估法)，这个不重要，重要的是这种差异是不是体现了战略对最核心的岗位、职能的直接要求。

　　如果那些承担了我们最核心的业务、战略直接落地的岗位的价值没有得到有效呈现，那么岗位价值评估可能就白做了，只是挂了个牌子。用岗位价值评估的方法提升激励性的目标就没有达成，反而会打击了我们想激励的岗位任职者的积极性。所以这是一个管理理念的变革，一定要思想先行、宣传先行、沟通先行。

四、能否真正实现人岗匹配

　　岗位价值评估是一场人力资源体系的变革，关键在于能不能做到岗位、责任明确之后，价值确定之后把能力强的人匹配到高价值的岗位上来，能力弱的人匹配到低价值的岗位上，实现真正意义上的岗位体系的变革。

　　在给客户作项目的过程中，我们经常会发现岗位价值评估没有办法真正落地，有些时候是因为岗位很重要，但是岗位上的人能力没有跟上。原来我们是通过职务、身份来认可价值，自然会让员工有熬年头，混日子的感觉，现在我们是通过岗位承担的责任来评估价值，体现人岗的匹配性。

五、能否选择恰当的方式评估岗位价值

　　不同的文化有不同的推进方式以确保顺利实施。过去十几年我们在推进岗位价值评估的时候通常采用三种方式：第一种方式是一把手说了算，大多数民企采用这样的方式。第二种方式是，经验丰富的团队成立一个小组，由小组来进行评估，这是代表了一部分人的想法，相对折中。第三种方式是充分民主地来操作。

　　最近两三年，企业基本上都是采用第三种方式。采取这种方式的一个重要原则，就是企业一定要力争把这个事情做成功，而不仅仅是把这个事情做完。这就要求最后的结果一定要被大多数员工接受。

　　首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关。