如果增长和创新是你公司战略的重要组成部分，那么，你就应该利用创业精神吸引和留住这些员工。雷利对这一挑战拥有独到的观点，因为他可从双方的角度来看待这一问题。后来，他将自己的企业出售给了埃森哲咨询公司，现在他已回到埃森哲，负责埃森哲咨询公司北美管理咨询业务，身在这个职位，招聘创新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨询公司已拥有280，000多位员工，目前希望再聘任50，000多位员工。所以，为了弄清这一挑战的缘由，雷利进行了一些很有趣的研究。你的员工希望留下举例来说，在最近进行的对1，000位公司员工、决策者和自雇业者的调查中，埃森哲咨询公司发现了自己错过的一个机会：你那些富有创业精神的员工希望留下来。一个流传已久的谣言是，富有创业精神的员工在全职工作期间有了某个创意之后便会离开。举例来说，Saleforce.com就源于甲骨文公司(Oracle)，Adobe脱胎于施乐公司(Xerox)。

　　但实际情况恰恰相反。埃森哲咨询公司对之前在大公司工作的自雇业者进行的调查显示，93%的人起初都是想在以前供职的公司实现自己的创业设想的。这就意味着，将来的绝大多数自雇创业企业家现在正在为你工作，他们希望在你的公司内实现成长的梦想，而且希望给你创造收益。他们愿意在不放弃其他责任的前提下把握这些机会。只有30%的人之所以离开原公司，是因为他们在追求自己的创业梦想时不想同时专注于其他项目。但是，公司因为未能为那些创意提供支持而浪费了自身的创新能力。在这个群体中，57%的人称，他们供职的公司不支持自己的追求。换句话说，创业企业家想在公司内部实现自己的创意，他们不在乎做这些工作的同时继续承担公司要求的其他职责，但是公司却不支持他们。你衡量的是错误的结果初创风险企业总是要经历一个不稳定的阶段的，在那个阶段，人们投入的精力就是与产生的实际结果不相匹配。我的一个客户是一家财富100强企业，这家企业就非常擅长让员工发挥创业能力，它采用的策略是，不会期望新项目能产生与成熟业务的成果相当的成果。在实施某个新计划的早期阶段，公司是根据市场份额来评价团队的表现的，之后，会按收入评价团队，最后才会按创造的利润评价他们。

　　然而，大部分公司都没有抓住要领。大多数公司领导者都认为，应该根据以下测评标准判断一个新创意是否成功：1、创造可衡量的财务收益;2、让公司更具成本效率;3、提高公司作为行业领导者的地位。　但是，重塑行业的创意早期很难满足这些测评标准。通常情况下，创新计划都拥有足够的选择价值(option-value)。它是一个具有潜在价值的选择的行动计划，他需要你买账。但是，那些价值在初步阶段是无法精确预测到的。在大公司中取得成功的创业企业家采用的一个策略是，让创意中的元素聚焦于公司切近的威胁。举例来说，最近，我们与一家大型消费品公司的一个团队展开了合作，我们提出的创意看起来更像是一场运动，而不是生产一种灌装糖水。因为知道公司首席执行官可能排拒这个新想法，所以，我们把它进行了重新包装，让它成了一个可让公司的核心品牌免遭威胁的防御性行动。结果，这个创意得到了公司的资金支持。我们认为，这个创意在两三年后能发挥保护公司品牌的作用，同时也能创造利润。但如果我们只是根据利润来证明这个创意的吸引力，公司高管层很可能会扼杀这个创意。