这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求：

对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。

中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。

对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。

中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。

对于高级经理，必须考虑价值观层面的关系。

高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企业的愿景价值达成共识。

目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。

企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没日没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些熟人在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中，也会引进生人加入，但企业本质仍是熟人管理。

很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的指标进行评估，钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓自己人。

这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。