无效学习是学习迁移转化失败的结果，员工如果无法学以致用，就会浪费组织相当高的成本。无效学习，是指学习项目虽顺利交付，但所学知识和技能并没被应用到工作上。技软公司全球客户忠诚度总监KieranKing认为，无效学习是学习迁移转化失败的结果，员工如果无法学以致用，就会浪费组织相当高的成本。技软团队通过实践，总结出了减少无效学习的五个关键点，可最大化地提升学习发展项目的投资回报率。1、将学习融入工作流程
2018-10-13 05:54
记者：您多年来从事培训方面的工作，您认为目前中国企业在培训过程中存在哪些误区?林峰：第一点，见树不见林。很多培训经理只针对一些点来培训，比如领导力、管理课程或者英语水平，这些虽然会有所帮助，但是没有跟整个公司的营运战略紧密联系起来，不足以让培训的效益最大化。第二点就是培训不到位，趋于形式化，导致员工的实际能力不够。对于国际企业的培训项目而言，以单纯的英语水平为例，我们知道中国的英语测评成绩一向非常
在与业务部门的各种尴尬中，很多培训管理者越发觉得，培训要做到上接战略，下接绩效是一件很难的事情。很多时候很多企业对于企业培训都仅仅只是停留在组织层面和套用层面，比如说，只保证完成了课程内容，至于效果如何更多还是靠哦领导，盲目引进一些课程，千篇一律。那么到底企业培训要达到哪种层面呢? 笔者认为一般来说要对企业培训做体系化的建设，培训开始能够真正发挥效用，能够看到培训的效果，开始与绩效挂钩的
2018-10-13 05:53
在和大多数中小企业培训负责人聊到培训时，发现一个普遍存在的现象：培训认识的局限性，比如问他们公司有没有培训计划。他们的回答往往是：有，结果拿出来的却是一大堆培训课程的表格。 笔者认为培训课程表只是一种帮助学员了解课程安排的简单表格。而培训计划则是一个庞大的体系，它是指按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对
我们常常看到，在企业培训部门的工作报告中甚至在培训部的KPI中出现一些数据，如人均培训小时数、人均花费的培训费用、培训出勤率、参加人次数、考试得分情况或及格通过率等，这些培训数据果真是企业老板或者管理者所关心的吗? 事实上，真正要考量的是，这些数据对于我们的企业管理培训人员的工作效率真正有起到作用吗? 企业对培训的投资是根据对技能、技术、知识、理念、态度和行为的需要来开展的，期望看到
根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，如何创造卓越的培训体验，如何提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果是培训管理者必须思考的问题。 企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训
企业培训积分管理是适应组织学习需要而产生的一种新型培训管理方法，也就是说用量化管理的方式将整个组织学习培训体系的管理变得整齐划一，简明扼要。 培训积分管理是把部门学习培训工作的组织和效果、员工参加学习培训情况及其专业知识、工作技能的掌握情况，都以积分的形式加以体现。具体而言，包括积分计算方法、衡量标准、积分的统计和管理、享受待遇等方面内容。 比如说以培训办班为例，是部门员工内部培训还
一家物流公司的行政经理，公司网络遍布全国，且每个网点不会超过十人。最近，老板觉得员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差，下决心要对全体员工开展统一培训，以改善这种现象，并培训工作交给该行政经理来统筹。 面对分散的人员，如何做好外训? 现在越来越多的企业重视员工培训工作，把培训作为解决所有存在问题的手段，实际上，对于因公司体制问题、经营思路、企业体制、
越来越多的人感觉到：培训时大家玩得不亦乐乎，可是培训后仔细一想，发现有用的东西竟然如此之少。或者，培训时个个热血沸腾，可时间一长，却日见消退，于是乎，员工开始对培训不感兴趣甚至有抵触心理，人力资源部更是不敢轻易组织培训，担心吃力不讨好，劳民又伤财。事实上，为何培训效果无法持续长久是有原因的，主要表现在以下三方面：第一，华而不实 培训讲师讲的都是共性的东西，什么国际形势，什么商海大战等等不
提起培训需求，我们许多许多培训管理者会想到课程需求、想到员工提升方向而真正被问到：培训需求分析到底包括什么内容?如何去完成?一般都会左右而言它，动辄问卷、访谈等沟通手段来敷衍。 事实上，培训需求工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划如培训策略、培训发展模式的选择等
2018-10-13 05:52
一个企业的管理人才队伍的综合能力和整体素质，又将直接制约企业的竞争战略和发展潜力。中国众多企业要力争进入世界500强，成为新型工业化先锋，就必须高度重视并科学推进管理人员的培训体系。 其中，根据管理人员不同职阶的素质能力要求，将每一职阶的培训内容设计成若干模块，每一个培训模块分配相应学分，完成一个职阶的所有学分，发给学员升职资格培训结业证(如初、中、高级)。作为升职的必要条件。 此外
员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，企业高层管理者也越来越重视，企业内部培训活动开展得如火如荼。然而就算选择了最优秀的外部培训师对员工进行所谓的“量体裁衣式”培训，其培训效果却总是差强人意。 笔者认为一是因为培训师队伍良莠不齐，一是外部培训师对企业文化、制度和存在问题不了解，三是外部培训师大多以盈利为目的，对培训需求无心调查，对培训后的改进措施也无
目前大多数企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善等培训体系问题都导致企业没有收到理想的培训效果。 随着越来越多企业对人力资源的重视，解决培训体系问题，充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建员工培训体系，积极探索培训理论新方法。 可是，企业虽然意识到培训体
MBA是有用的，否则不会有那么多的教师投身于MBA的教育之中，也不会有越来越多的学生专注于这个专业的学习。但是，随着越来越多的MBA毕业生走上工作岗位，人们也对MBA的作用提出了质疑。特别是在2008年国际金融危机后，很多人对商学院的价值又提出了不同的质疑。1月30日中央电视台对话节目《激辩商学院》中，来自国内外四所大学的商学院院长在谈及此事时，给出了他们建议，包括：“在你创业前
随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。可是究竟应该如何做好企业的培训工作，对于大多数培训经理来说还是一个令人伤脑筋的问题。 其中，内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。 内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合
很多优秀的企业，其企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程(分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块)和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。 可见，企业课程体系的建立要根据公司的发展目标
培训部门作为一个组织机构应该有一定的运作经费，由培训经理根据每年的培训计划，对培训部门在一年中可能产生的费用进行预算。然而，要知道，完全依靠自身的实力进行内部培训是不现实的，需要考虑聘请外部培训机构对企业进行培训。 而其中在选择企业员工培训机构之时，首先要看机构培训师的资历，选择既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家，一些有MBA，有比较深厚的理论背景的博士和硕士实战派，也可以放入备
2018-10-13 05:51
目前市场上有多少管理培训项目?这个数字相信没人能算清，因为很多课程的存活时间只有一期，几周或者几天就结束了，使管理部门难以统计相关数据。但据一位培训界资深人士粗略估算，目前全国从事管理培训的机构约6000家，按每家机构同时操作3个项目计算，那么同一时间内市场上存在的管理培训项目约为1.8万个。 最新的调查数字显示，白领群体中，拿出收入的1/3以上参加管理培训的占40%，其中还有10%的人
现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位? 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心?为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出
企业培训员工是为企业的持续发展服务，不是“为培训而培训”。而现如今培训后员工流失是企业极为头痛的问题，出于“给他人作嫁衣”的顾忌，有些企业对培训已经不那么热衷了。其实在笔者看来，只要注意以下几方面，就可以降低企业培训后员工流失的风险。其一，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、时间、地点、教材等各方面做好计划，妥善安排。 对于企业不需
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