这次失败对我的刺激非常大，吴芳说，我在之后做了详细的分析，发现多数员工都对课程的需求与实用性之间提出质疑，特别是非销售部门的员工，认为销售技巧对他们而言，缺乏重要性。

　　更有员工尖刻地指出，这种技巧培训就是在浪费公司的金钱，因为不可能会有效果，想借助提高销售人员的销售技巧，都只是镜中花水中月。以前没有做到，现在做不到，以后也不可能做到。

　　吴芳承认，员工的这些反应对她的刺激很大，销售技巧培训是公司比较看重的，主要是考虑这批销售人员都没有进行过系统的技巧培训。但没想到居然会出现这样的结果。吴芳说，但当时我却没有详细分析原因，并没有想到员工对培训课程的抵触心理。

无法改变的抵触心理

　　在公司高管人员的支持下，吴芳仍然继续努力推动培训课程的开展。

　　吴芳推出了配套的激励政策，同时也加强了培训过程的监控管理，最明显的变化是，我将培训列入了考核范畴，有奖有罚。吴芳说。

　　在培训课程开展的第一天，至少在吴芳看来，取得了一定的效果。为期二天的培训课程，有了一个好的开端。

　　但就在当天课程结束之后，吴芳就收到了不少假条。更让我感到意外的是，不少中层管理人员也在请假，看得出来，他们显然对培训是心不在焉的。

　　但我在分析培训调查时，就是想不透因何会出现这种情况。吴芳百思不得其解，这个培训课程是根据员工的培训需求调查来做的，还是叫好不叫座。

　　在吴芳的努力下，她从员工的总结中发现一个问题：普遍对培训的效果表示出一种悲观的论调。他们都认为，培训并不可能给他们的能力带来显著改变。

　　通过与人力资源部经理的沟通，那时我才了解到，公司在过去举办过一些不成体系的培训，由于课程针对性不强、培训师素质也不高，而且多为态度培训，员工参加过几次后，没有体验到明显效果，对培训效果从失望到绝望。

　　吴芳发现，问题的根源在于，企业在组织培训时，总想着要让更多的人参与进来学习，而不管课程是否适合。其结果是效果很差，员工抱怨不休，久而久之对培训可能带来的效果产生了质疑，甚至抵制培训。

　　吴芳采取了对中层管理人员面对面沟通的形式，试图改变经理人员因个人不开心的经历或体验而对培训课程过于主观的看法。但效果并不明显。