创造价值比证明价值更重要，培训要当成价值单元去经营，而不是运营单元。之所以培训价值不明显，内部客户感受不到，其根源就在于，一直以来培训管理者都把自己定位于运营单元，仅仅定位为支持、运营、行政管理的角色。

　　很多培训工作者和培训管理单元，缺乏对客户即学习者和组织的洞察，缺乏对产品 即学习内容、方式和项目的价值化设计和有效性管理，缺乏对组织即培训管理单元的核心能力建设。这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。

所以，如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：

第一，培训在企业中的价值定位。我们首先要很明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户。

　　而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法;另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的培训单元并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

第二，洞察内部客户的真实需求。明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战，有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求，导致所提供的培训效果不显，内部客户没有认可。

　　调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题，这种做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填。第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该上什么内容的建议。

　　那么好的挖掘需求的做法是什么呢?这还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。