原则一：人才战略时刻匹配业务和战略需求的变化。施耐德电气的培训团队每年都会进行组织规划与团队分析，基于未来2至3年对业务目标的预测，看到整个业务战略会发生的变化。例如组织结构、销售形态、销售区域重点未来可能产生改变，这些业务需求的改变落实到人员数量、分布、能力上都会有所体现，能够反应出对人员的需求变化，培训战略需要基于未来的变化进行调整，支持公司的需求。

原则二：人才培养系统化。在业务战略层面这一大方向的指引下，施耐德电气会梳理出一些重点岗位(criticalrole)对应员工的能力，并结合团队规划和分析，观察市场变化为重点岗位带来的新的能力方面的挑战，以及为员工个人发展带来的挑战，据此规划一个学习路径图，研究如何系统化地提升员工的个人能力。

原则三：人才培养有效性。迈入新纪元之后，大量年轻员工进入职场，但也有一大批老员工伴随着施耐德电气在中国区共同成长了二十余年。新鲜血液的加入使施耐德电气员工整体的学习方式、学习行为发生了改变，更加碎片化、网络化、媒体化，培训活动应该有效地应用这些基础手段，满足新生代人群的学习特点。同时，学习之后，应该考虑如何将所学有效应用到行为中，实现学习的有效性。另一方面，老员工在工作过程中极有可能遇到能力上的成长瓶颈。公司会设计一些项目，助其能力、管理水平适应公司现在快速变化的管理需求(见副栏)。

副栏

人员构成发生了变化，施耐德电气对领导梯队培养策略也有相应调整。从校园招聘开始，施耐德电气的训练营(Bootcamp)项目从校园里直接招生，在公司进行1——3个月的集中培训，包括教室学习、实习、轮岗、教练等方式;之后，施耐德电气专门为公司内部30——35岁、较为年轻的高潜力人才设计了老虎项目(TigerProgram)。另外还有一些项目是针对比较成熟的、35岁以上的管理者。

施耐德电气的领导力学习路径(见图表2)以CEO为标准N，N-1为区域领导，这二者都属于集团高管;N-2为事业部领导(副总裁、总监以上级别);N-3、N-4则代表部门总监和初级经理。施耐德电气会根据每年核心岗位的预测要求，将每一层级的组织发展需求定制化，变成学习项目。其中，领导力圆桌论坛(LeadershipRoundtable)作为针对公司所有管理者进行宣传、推动新的战略、传递管理理念的项目是亮点之一。每月，3——4名高管层级的领导者会受邀担当讲师，进行精心策划和准备，就某一个话题讨论发散，开放给所有经理人听课，持续2至3个小时。这些措施都体现了施耐德电气对领导梯队培养的重视程度。