需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体制方面的制约，就很容易抱有一口吃成个胖子的速战速决思想。在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的忠诚度提到了相当重要的位置。当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些质疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工怎么做，个人愿不愿意都得遵守，而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地崇高伟大。价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过察其言、观其行，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。

　　但是，忠诚度和价值观能不能通过培训来巩固和培育呢?也许能，但很难评估，更难量化，而且绝对不是能够通过几次培训就可以实现的。因此，当企业还处于将培训当作解决问题方法的阶段，切不可奢求培训的价值能有如此巨大，最明智的做法还是脚踏实地，从小处着手，从知识和技能方向操作培训项目和具体课程，这样才是更务实的做法。

什么样的培训计划才会让老板满意

　　如果培训无所不能，还要老板干什么?老板希望人力资源部门的工作能够配合公司的战略发展，因此明确了培训能做什么后，最紧迫的是知道培训要做什么。

　　提及培训，总少不了培训需求调查，从理论上讲并没有错，但是在实际操作中，很少有企业找到什么是真正的需求。做人力资源工作的人员本来就是半路出家居多，而具体到负责培训工作的主管们，更多是根据自己的摸索和自学来适应工作的需要，就算是做了很多年培训工作的人，哪怕是将书面上的培训需求调研做得多么振振有词有理有据，也不敢说自己完全把握了培训体系或者某一次具体的培训课程确实代表了企业和员工的需求，或多或少难以摆脱主观化和个性化：企业每天都在变化，同时也不可能所有员工的需求趋于一致。