1)反应(reaction) 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等;

　　2) 知识(learning) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色扮演、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/技能的掌握程度;

　　3)行为(behavior) 就是考察学员在培训后回到日常工作中去行为改变、技能提高的情况。比如某学员参加了一个关于演示技巧的课程，那么回到实际工作中去以后，他的演示技能是否有了提高;

　　4)效果(result) 指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能的不断提高，来考察企业的整体绩效是否相应得到了提高。

　　2003年，我曾经主导过公司的培训中心重组项目，我们把柯克帕特里克的这个培训评估模型运用到了培训体系建设中去。具体的做法是:

　　1)对于反应层次的评估，主要通过提高培训师在观察、提问方面的技能来实现，同时建立了一套完善的培训需求规划、开发以及课程质量管理体系以确保我们提供的课程是符合学员需求的。

　　2)对于知识层次的评估，事先由培训师列出某项技能/知识所必须掌握的要点，然后通过案例分析、角色扮演、考试、游戏等方式来测试学员的掌握情况并及时对掌握不充分的学员进行额外指导。

　　3)对行为层次的评估，我们的观点是:即使在课堂里掌握的再好，如果课后不实践，时间久了也不会有什么改善。因此由企业大学管理人员和培训师一道制定针对每门课程的培训效果跟踪表，学员自己在表格中首先填入所掌握的知识/技能，然后带着表格回去跟直接主管沟通，安排课后实习计划并由主管人员在每次实习后对其能力提高情况进行评估。企业大学管理人员在6个月后将回收跟踪表并选择性地与学员及其主管沟通，统计分析学员的能力提高情况。

　　4)针对第四个层次的评估，目前来看，很难建立培训与企业整体绩效之间的因果连接。企业的绩效提高多大程度是因为员工能力提高所导致的呢?似乎很难进行定量分析，因此我们暂时没有考虑对这个层次进行评估。

　　另外，我们创造性地引入学分制的概念加强对学员培训参与效果管理，其做法大致为：年度的培训需求规划是由每个人、每个部门的需求叠加而成的，那么我们可以把这些需求转化为学分分配给每个部门， 部门主管对这个学分负责。如果部门一旦报名参加了某门课程而又没有按规定参加、迟到早退、考核不过关或者没有及时安排课后实习，那么该部门的学分将被遭到扣减。最后可能出现该部门还有培训需求，但是学分却已经用完了的情况，学分扣减情况还会进行季度性的公开排名。这样，就在很大程度上遏制了部门主管和员工把课程培训当成休息的行为，改进了培训效果。