2) 在公司绩效评估的每个周期，管理层将依据资质模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。

　　3) 在进行年度业务规划的同时，也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。

　　4) 根据以上两部分的输入就可以规划出年度培训需求了。然后结合不同技能的要求，决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次等等。

2. 培训课程质量总体低下，企业缺乏培训课程质量管理机制

　　目前，从事培训的企业和个人绝对数量不小，但是总的来看所提供的培训课程质量不高、课程的适用性欠佳。即使是一些非常成熟的课程，比如一些知名培训机构所提供的项目管理课程，很多学员虽然在课堂上掌握了项目管理的基本思想和方法，一旦回到实际工作中还是不能灵活运用。这当中虽然有学员自身的原因，更多的是培训服务提供方的问题如何能够结合企业具体的管理环境、企业文化来定制培训案例、阐释管理思想，让学员更加容易学以致用是企业培训界应该好好思考的一个问题。从企业的角度来讲，既然市场上的课程良莠不齐，那么如何把好采购课程的质量关就显得很重要了。我的建议是：

　　1) 无论是内外部课程，都争取进行试讲。根据试讲结果来决定是否采用该课程。当然外部课程内训的可操作性不强，那么就建议先派遣内部优秀的培训师、经理人员去听培训服务提供商的相关公开课程，然后再决定是否引入。

　　2) 建立一套课程质量标准，在每次课程结束后要求听众从各个角度对效果进行评定，对于学员评价不好的课程予以取消或更换讲师/ 培训机构。

3.缺乏培训评估体系

　　需求规划做好了，课程质量关把住了，是否就可以保证培训效果了呢?还远远不够。因为培训课程所传授给学员的还只是相关的理念、原理和技能要领。这些东西不能一定会表现为员工在实际工作中的技能提高从而并帮助提高绩效，因此还必须督促学员课堂后不断实践和领悟。如何才能知道学员对理念、原理和技能的掌握情况和实践情况呢?这方面，培训课程本身是无能为力的，必须靠培训评估来实现。

　　目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应、知识、行为、效果。