培训为什么也不见效果?

　　这似乎是不少企业根深蒂固的认识，甚至他们会取消企业的培训部门，让营销经理兼顾培训师的角色。

　　这些企业取消培训师的原因是员工参加培训却没看到对营销发挥的作用，每当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，企业管理层便开始导入培训，并对培训效果寄予丰厚的期望。他们的逻辑是，培训提升技能，技能提高会引发销售额提高。但事与愿违，对培训赋予太高的希望，往往一再导致管理层对培训的失望。

　　培训的确能提升员工营销力，却不能包治百病，更不能代替科学管理。企业管理层更不能把本应由管理来承担的责任强加于培训之上，因为培训属于管理范畴，是管理的部分却不是全部。

　　施乐公司曾经制定了精密的质量管理办法与方案，并召开多次会议强调产品质量提升的重要性，组织专业培训师为各个车间的工人做培训，灌输质量管理思想。然而，几个月过去了，施乐公司的质量管理思想并未见成效，员工还是我行我素。原因是管理层并没有首先落实行动，推动管理思想的实施。

　　有的公司只把培训纳为管理体系中一个环节，认为只要有培训课程能让员工参与就可以了。这种公司非常多见，培训流于形式化，广普式培训，无论员工是干什么岗位的、什么时候进入公司，都打包培训。赞伯营销机构董事长路长全说的用同一种语言，对所有国家人说话，在培训中也有实例。

　　有一家家电销售公司，为提升季度销售额，举办了一轮技能提升培训，参训者主要为80名新员工，培训后的跟踪结果显示，仅有10名左右的人销量有较明显提升。高层管理者对该次培训大为失望。调查人员对受训人员进行了深入沟通，发现他们受训效果没有想象中的那么差，培训师所教方法或多或少地得到了应用，只是大部分的员工在销售能力的潜力上略有欠缺，这一点需要人事部门充分重视，营销人员，选择大于努力，从长远的角度而言，选择具有销售潜力的人才进行技能提升是最佳选择。

用培训磨尖营销

　　IBM新一任CEO彭明盛上任时，公司已经摆脱困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手。彭依旧面临一种挑战，并想方设法进行解决：让员工不再自满和安于现状，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。对于IBM来说，确立一套新的企业价值观并通过灌输新的价值观改变现状成为公司任务的重中之重，灌输观念的方法除了文化引导就是培训。