企业培训工作无论如何绕不开的有两点：一是培训需求的分析，二是培训效果评估。前者做的不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。更重要的是，这两项工作似乎天生具备需要精益求精的特质，无论怎样的"细致"、"完备"，总有这样那样的遗憾之处等待下一次改善。因此，做培训工作的人总要面临的尴尬是，声称非常重视员工培训的总经理来质询培训成果时，自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。

　　将培训从这种尴尬中解脱出来的方法在哪里?我的分析是，就在同一个部门--人力资源部门的绩效管理上。尽管很多公司在这一点上同样不是底气十足，但离开了绩效管理，有效的培训恐怕很难找到立足点。

　　粮仓vs饥饿时的面包

　　主动的培训还是被动的培训，对许多企业来说恐怕是一个问题。主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求(现有的以及将来的岗位要求)出发，设计和实施培训。主动的培训事实上就是培训主动推动企业的业绩增长，而被动的培训实际上就是着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从不主动上门服务。绩效出现问题时--至少有这样的迹象时，培训才跟上去。二者的区别可以这样描述：主动的培训是员工还没有具体的做事，就让他具备相应的能力，而被动的培训是让员工先去做事，事实证明不能胜任的时候才安排培训。前者的作用是粮仓，后者的作用是饥饿时的面包。

　　至晚是韦尔奇治下的通用电气成功经验在中国风靡之后，中国许多企业开始强调主动培训。按照这种思路来做培训，很容易出现本文开始描述的那种尴尬境地来，培训做了不少，但真正能给企业带来的收益如何，却无从入手评估，这些培训有多少真正能用在企业未来的发展中，这也是未知数。事实上，这种紧密地捆绑在战略发展上的培训方式目前在中国存在巨大的风险，因为目前中国很少企业的战略是真正确定的、能够指导公司整体经营管理的。正因为这个终极依据的不确定，导致培训的一定盲目性以及后续效果评估等一系列工作中的被动。

　　如何看待"被动的培训"涉及到如何看待培训的功能。如何将培训作为一项系统的基础工作来看--也就是根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力、潜质来设定整体的培训，如果实施成功，不仅解决了公司在"恰当的时候恰当的位置上有恰当的人"的问题，同时一举实现了员工的职业生涯规划和发展。尽管不失为一种"整体解决方案"，但对照实现此目的所需的投入以及能力--就像通用电气对人的判断那样的底气和自信，即使是把主管培训的单位晋升为一级部门，恐怕也鲜有企业能做到这一点。