曾有采购部门主管要求对其部门人员进行采购谈判的培训。但经过培训管理人员的深入调研发现，所谓的"谈判能力欠缺"表现出来的症状是，采购人员往往无法在特定的质量水平、交货周期基础上确定恰当的价格，因此就丧失了谈判所应秉持的标准，自然也就没有办法来驾驭谈判。经过这一番沟通，培训管理部门建议采购部门确定不同质量水平、交货周期下的价格标准，据此和供应商进行谈判。在这个例子中，采购谈判培训是"想要"，"需要"是采购人员能够根据供应商的特定情况，确定恰当的质量水平。采购部门的"想要"并不能解决自己的"需要"。如果培训管理部门只是根据采购部门的"想要"来实施培训，尽管员工掌握了一些谈判的技巧，但对解决自己真正的需要却是无济于事的。

　　学员导向的课程设计和实施

　　加上了绩效导向，解决了培训的目的性问题。接下来的问题是，如何通过恰当的课程设计来达到学员具备改变自身行为的能力。将此作为问题提出来，似乎有些不合时宜：如今的培训市场空前繁荣，各种课程琳琅满目，加上国内绝大多数企业是在"中国制造"的名衔下发展，企业之间的课程普适性也非常强。因为培训市场属于"知识经济"下的新兴市场，培训吸引着越来越多的才俊们介入，因此课程的设计本来不是什么问题。

　　但问题恰恰就在这里：许多课程的设计并不能解决学员具备改变行为的能力的问题。根据"绩效=态度+知识+技能"的通常说法，培训不外乎态度教育、知识传授和技能培养三类。"事非经过不知难"，没有恰当的转化途径，事实上态度教育和知识传授的效果无法转化为改变行为的能力，而只有具备了改变行为的能力，才能实现绩效改善的目的。我们常常看到的情形是，许多公司将知识传授、态度教育的课程(最简单的就是VCD盘片)作为培训的主要方式，放在真正的技能培养上来看，这只是完成了第一步。

　　松下公司将"教人五步"作为技能培养的主要方式。一是"讲给他听"，告诉他应该怎样做。二是"做给他看"，也就是给他做示范。三是"让他做做看"，也就是让学员自己实践，讲师提供必要的辅导和帮助。四是"表扬他一下"，就是结合学员的学员进展适时予以评估，保持他们的积极性。五是"回头看一下"，就是在一段时间后，讲师或主管要督察一下学员技能的运用和发展的情况。五个阶段的任何一个环节没有取得应有的效果时，绝不进入下一个环节。如此严格的教学设计，事实上确保了学员在离开培训地点时的收获。对照这种课程设计来看，讲授只是第一步。