企业人才可以分为三类：领导人才、专业人才和技术技能人才，其中，专业人才的培养始终是一个重点与难点，而构建专业力学习地图或是解决该问题的良方。

三个维度看学习地图

　　从培训管理者、员工、业务部门一把手三个维度来看，学习地图的定义和关键点均不同。

　　从培训管理者来看，传统学习地图的定义出发点是培训管理者，因为设计学习地图的初衷就是为其提供一种工具，以便更好地提升培训效果。这种定义表述为：学习地图是根据员工职业发展生涯针对性设计的学习活动的系统组合。在该定义中，学习地图被看作一个密联员工职业发展通道的各种培训/学习活动系统，通过该系统，最终培养出特定类型的专业人才。

　　从员工的角度来看，学习是一张员工成长地图。员工首先要明确自己处于职业发展的哪个阶段，再根据你的目标核定学习活动，以帮助你更快更好地实现职业发展。学习地图本身可被看成一个加速员工职业发展的学习系统。

　　从业务部门管理者的角度来看，人才培养是部门一把手的核心任务之一，学习地图是实现部门中远期规划的一种战略工具，同时也是业务部门自身战略、人才培养和发展管理的工具。因为学习地图设计的起点是组织战略和业务发展的需要，而非简单的人才体系和学习发展原理;更关键的，在工具的使用和管理上，业务部门应当成为主体而非简单的需求提供者，部门管理者和业务骨干必须承担起部门学习的核心任务。学习成为完成工作的一种方式和手段，工作学习一体化，而培训管理部门则成为专业支持者和资源提供者。

按需学习是学习地图的根

　　综合三个维度可以发现，培训管理者的需求是如何理顺人才培养体系，员工的需求是如何实现更快的自我职业发展，业务部门管理者的需求是如何通过培训实现业务发展。而学习地图可以看成是对培训管理者、员工和业务部门管理者三者的学习发展需求的反馈，即按需学习这是学习地图的根。

　　那么，应该如何协调和平衡三者的需求?在组织学习中，应当以业务部门管理者的需求为核心。企业花钱搞培训的目的只有一个，那就是发展业务盈利，无论出发点是当前的绩效改进还是未来的战略人才培养体系，这都是组织学习的第一出发点。

　　专业力学习地图按需学习的基本原则，建立在两个基本假设之上：

　　第一个假设是组织学习有严格的成本核算。当前诸多培训管理者热衷于衡量培训的效果以突显培训的收益，这是个误区。事实上，组织的经营管理者更关注收益和成本之间的比例，即用最小的组织学习成本获取最大的组织学习收益。在构建专业力学习地图的时候，学习对象、学习方式、核心岗位的选择上，课程数量的设置上，都必须根据组织的内部资源能力定制化地进行设计。公司发展的阶段不同，学习体系也应该不同。