多企业虽然有着相对成熟的培训体系，例如员工一加入公司就有整套培训计划，但大多的课程设计都倾向于关注学员以及培训本身，学员的直线经理对于这些信息也只限于知晓。

著名培训专家JohnNewstrom和MaryBroad曾调研了来自世界500强公司的85位培训总监，发现直线经理、培训师及学员本身在培训前、中、后期的参与程度，直接影响着培训质量。其中，对培训结果有正向影响的前三位分别是：直线经理在培训前的参与、培训前的课程设计、直线经理在培训后的参与(见图表1)。

为了提升培训效果，我们在培训运营上做了一些尝试，除了公司价值观、流程、信息等入门必修课之外，其他培训课程都由直线经理自主选择——他要诊断下属完成工作过程中的弱点，为他们匹配最合适的课程，并提出明确的培训期望，让下属带着压力来参加培训。

推广培训效果九宫格

如图表1所示，九宫格中明确列出了直线经理参与后可能带来的价值，选择受训学员、定期与员工讨论培训内容都是其工作职责。这能让经理们意识到，培训前后和下属们沟通，对于培训效果转化有着重要的意义。而如果不作出行动，他们花费的大量培训费用可能起不到应有的效果。

经理也应了解培训课程

让这些业务经理们了解课程并非易事，我们会利用业务部门的管理会、公司内网主页、iPad等各种平台宣传课程内容。今年，我们还要求培训顾问在每堂课前花20分钟时间，来介绍销售培训体系，从而让他们明白每门课的目的与内容。这为经理们继续跟进培训效果奠定了良好的基础。

转移培训所有权

让业务部门的管理层参与到培训各个环节中来，会使他们意识到发展员工是自己的事，也提高了其对培训的“所有权”(Ownership)。这正是我们的期望所在——业务部门才是培训的主体，课程开发团队仅作为专业的支持部门而存在。

编写公司内部案例

对于一线员工和管理者而言，理论就像空中楼阁，只有解决问题的培训才能让他们信服——要将典型案例与理论知识相结合，设计出切实可行的解决方案。

案例编写

企业内部其实有许多最佳实践，梳理、总结并将之提炼成组织智慧是内训团队当仁不让的责任。首先，要寻找与课程知识点相关的案例;然后，再对目标学员进行访谈，提炼出亮点;最后，将这些精华传递给学员。