对于企业的培训负责人来说，最头疼的问题就是，一旦企业效益下降，就会想到削减培训费用。培训虽然是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式，但是培训这项投资的收益确实难以衡量和显化。把无法衡量的投资砍掉，站在老板的角度来看，确实是节约成本的一个有效手段。那么，在培训预算有限的情况下，如何将培训费用合理的分配到不同部门呢?

　　我们先来看一个案例：

　　A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。

　　为了使的培训费用能够花在刀刃上，底，A公司召集各部门负责人开了个竞标会。会议由人力资源总监主持，就像NBA的摘牌，培训费总共就这么多，各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、目的是什么、费用是多少、效果如何验证?由董事长、总经理、董办等高管组成评审团，若问题都能通过，就批准，否则就不批准。

　　如果采用案例中的这种方式分配培训费用预算，是否合理?是否具备可实施性?

　　投标的方式表面看起来没有什么问题，也能起到一定的激励效果，但关键是，培训项目的评价体系是不是足够完善?如果各部门负责人对于培训项目的评价标准不一样，是不是就会在会议期间产生众说纷纭的情况?即使有完善的培训项目评价体系，也要考虑各部门对于这套评价体系是否了解并且认同，如果不认同的话，也很容易引起争议，这就跟招标一样，要有招标书，每个部门都要了解这次招标的流程和运作方式，这样看来，前期是不是需要对各部门进行动员和培训?同时，在会议中，评审团也需要清楚的定义以下七个问题：

　　(1) 公司的年度目标是什么?按目标分解的各个部门的KPI指标是什么?

　　(2) 各个部门团队现有的知识能力离公司的战略要求有多远?

　　(3) 培训要达到的终极目标是什么?

　　(4) 各个部门的培训项目都能获得什么收益?

　　(5) 可选择的培训方案有哪些?有没有除了培训之外的更经济、更高效的方案?

　　(6) 各个培训项目的优先次序安排合理吗?如果不合理应该怎么排序?

　　(7) 从实现培训目标的角度来看，这项培训是不是必要的?

　　评审团针对每一项培训需求，都应该依据上述七个问题进行深入思考并且达成一致。