所以，这种分配预算方式的突出优点在于：

　　(1)有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免培训费用的随意支出;

　　(2) 有利于提升各部门负责人的分析、预测、判断、预算和控制能力;

　　(3)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者结合起来。

　　但是，这种方式一方面需要花费大量的人力、物力和时间，成本较高;另一方面，在确定培训项目的优先次序上，难免存在着相当程度的主观性，一旦项目排序不到位，就会引发冲突或制造矛盾。

　　我们再来看另一个案例：

　　A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。

　　为了使的培训费用能够合理分配，底，A公司对各个部门进行了部门价值评估。为了保证部门价值评估的公平性，公司分别从人力资源部、利润中心/业务部门、高管团队、年度绩效四个角度进行评估，四个方面的因素各占25%的权重。然后，根据评估出来的部门价值分数，将培训费用按比例分配到各部门;再对各个需要培训的岗位进行岗位价值评估，分别从人力资源部(30%)、利润中心/业务部门(30%)、协作岗位(40%)三个角度进行评估，最后根据岗位价值分数，将部门培训费用再按比例分配到各岗位。

　　如果采用该案例中的培训费用分配方式，是否具有可操作性和实用性?

　　这种方案的优势在于：

　　1、将培训费用与部门价值、岗位价值挂钩，符合二八原则。即将80%的资源投入到20%的企业骨干培养中。

　　2、采用这种方式的核心思路是以业务为导向，将其他所有部门都看成是为利润中心/业务部门服务的部门。

　　当然，这种方案也有一定的劣势：

　　1、 部门价值和岗位价值较低的职位，可能分配到的培训费用很低，甚至费用低到不足以开展一场培训，这将导致团队士气的低落;

　　2、 采用这种方式，可能会使企业内部最薄弱的环节分配到的培训费用最少，从而导致弱势的部门越弱，强势的部门越强的局面，但是，薄弱的环节可能更需要培训来提升。

　　那么，我们可不可以综合一下这两个案例的优劣势呢?

　　先进行部门价值评估，然后根据部门价值，给每个部门预先分配一定的培训费用作为基数，作为部门培训费用的底线，然后各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、培训哪些岗位、效果如何验证、有何效益产生、需要增加多少费用?公司内部组建一个评审团进行评审。当然，采用这种方式的前提是有一个完善的且被各部门认同的培训项目评价体系，并且在实施前，要对相关利益方进行动员和培训。