基于此，赛诺菲为不同层级的员工搭建培训体系，为其设计对应的培训项目和发展计划。例如，新员工培训项目要在短时间内，帮助没有医药背景的人胜任岗位。它包含不同层面和节点，伴随员工入职的前半年。新人上岗后，必须通过网络学习、课堂学习等不同方式全面了解医药行业；回到区域后，有后续网络课程学习、面授课程和上级的辅导继续跟进。整个培训项目旨在让新员工完全融入医药行业，能真正承担起传递医药信息的责任。

王凌介绍说，为了更好地帮助新经理和新员工代表成长，培训部还为其设计了护航计划。同时，在区域项目中，培训部门会主动和管理层沟通，了解其需求，有针对性地设计培训项目。例如新经理培训，新经理从上岗第一天起就有系列网络课件及两周的区域培训相伴。两个月之内，他们还要回总部参加系列新经理的培训。在他们工作的不同节点，都会有培训经理进行阶段性的关注。

对培训效果，王凌表示，赛诺菲两年前就开始注重培训效果评估，评估的关键就是对员工行为和绩效的改变作前后对照。因此，每个培训项目结束后，培训发展部都会作后续的跟进，观察员工的工作表现，看其是否学以致用，以及行为改变是否为企业带来实际绩效。她认为，这是企业对员工培训与发展的最高境界。

让员工的培训与发展紧密结合

在医药行业从业多年，王凌在企业人才培训与发展方面积累了丰富的经验。她认为，员工的培训与发展是密不可分的整体，这就要求企业给员工提供明确的职业发展通道。在此基础上，她提出了学以致用、用以致学、混合式培训等企业培训与发展的理念。

很多企业培训与发展是彼此断裂的，导致了培训闭门造车的现状。王凌表示，培训部门一定要善于整合资源，根据新进员工的能力现状，为员工提供整合性、系统化的培训，并将培训项目持续跟进，帮助其不断提升能力。

同时，培训一定要与员工自身的发展相结合。很多80后、90后新员工对自己的职业定位与发展并不是很清晰。从企业培训与发展角度来看，我们有责任和义务帮助员工形成清醒的认识，让他们形成自我认知，明确未来的职业发展通道，以及如何将之实现。

因此，培训发展部门要在公司战略规划的基础上，有针对性地为新员工提供全面系统的培训与指导，将企业发展与员工发展充分结合。王凌介绍说，，赛诺菲对一线员工的能力模型和核心竞争力进行了重新修订，在原有四个基本能力的基础上，增加了战略思考能力和决策能力。 很多人觉得这两个能力和一线员工无关，但赛诺菲想要在越来越激烈的行业竞争中取胜，就必须要求一线员工也具备战略思考和决策的能力。