其次，部门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速发展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎么办？自己上！我每天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费劲，有教他们的功夫还不如我自己干算了!一位部门经理这么向笔者抱怨。是啊，这种状况能理解，但下面的人成长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必须召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进行沟通。

部门经理连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他们会承担吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任务，他们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质激励，调动部门经理的积极性。

为了推广内部培训师制度，必须注意几点：

1、完善岗位说明书，规定作为内部讲师进行培训是一部分人员的本职工作。

2、规定什么样的人员必须承担多少培训任务，通常级别高的人员任务应多一些。

3、规定内部培训必须在参加培训的人员达到一定数量的情况下方为有效。

4、规定后备人才培养的数量是中层经理进一步提升的关键。

5、规定内部培训师必须充分准备，制作ppt用于展示，并报培训专员备案。

四、培训，没有考核的支持，定会流于形式

培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培训师的考核、对学员的考核。这三个方面互相关联、缺一不可。

1、对培训师的考核。

对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理的流程来看，考核体现在以下方面：

人力资源部不是请求而是帮助内部培训师去完成培训工作，内部培训师需要提前一段时间（比如一周）与人力资源部预约，以便于人力资源部安排培训时间，提前时间不足，人力资源部有权拒绝安排。

培训计划一旦确认，原则上不能取消，特殊情况下可以变更培训师和培训内容，同时对提出培训变更者进行公示批评。

培训师必须提前向人力资源部提交课程提纲，由人力资源部在有关范围内发布信息，以确保有足够的人员参与培训。此过程中，人力资源部需要对课程提纲进行审核，不合格者退回完善。