除此之外，雀巢中国自2000年开始就启动了每批为期两年左右的雀巢中国管理发展计划，目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其提供更广阔的成长和职业生涯空间。

雀巢未来的领导人会从这里选拔，目前已经培养出4期毕业生，正在选拔第6期。通过这一培训项目，有越来越多的学员已经开始取代外籍管理者，成为雀巢(中国)培养的一批本土中高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员之一，其他仍有多个像他这样的员工分别在不同的岗位上任职。

现在，还经常有猎头给陆明打电话，表示有更高薪的职位希望他考虑。公司有完善的培训机制，并为我们提供了很好的发展机会，我的能力完全可以在这里得到发挥。陆明笑称。

在雀巢中国区，本土化只作为培训的一个结果。现在的1.3万名员工中，有80余名外籍员工，如果培训只是为了取代外籍人员此数量太小，所以我们要做的是整体组织的快速发展，除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外派遣。

雀巢(中国)鼓励本土员工进行国际交流，在目前的组织体系里，员工构成就来自十七八个国家。我们提快车管人员并且需要帮助他能成功地担当新的任务，根据职位的职能和领导力需求，把合适的领导者提升上去，而并非按照地域、国籍、肤色人种来选拔。

陈云雀说，在对本土员工的培训策略上，雀巢并不倡导速成，公司有很多管理人员都是从储备干部或基层做起，要至少10年以上时间才能成长为高级管理人才。中国市场还很年轻，强调员工要踏实进取，经过一段时间的砺练后自然会成功。

随着人才厚度的不断积累，陈云雀也开始尝试将一些优秀的本土经理人向海外输送，每年平均会有10个人进行调岗，被派往国外工作一段时间。目前就有员工在不同的职能分派到全球不同地区工作，李申就是其中之一，他目前的职务是雀巢马来西亚公司采购经理，两年后回国，将担任更重要的职务。同样，陈云雀每年都要从大学里选拔近40名左右的新生作为储备干部。

就是在这种不紧不慢的节奏中，雀巢在中国完成了它的本土化策略。目前位于黑龙江双城的雀城公司是中国区最大的工厂，有员工1000余名，在早年这里还有多位外籍经理，现在除了厂长外，100%都是本土人士。在李申看来，换岗的好处是既可以学习新的知识，又能换个环境学习领导不同国籍的员工。

眼光投向长远

对许多公司而言，很少有将培训作为一项长期性留人策略执行下去，更多是将培训作为员工福利或提升技能的短期激励手段，即便如此，培训对员工来说也是饥一顿，饱一顿，特别是在经济状况吃紧或外部环境稍有风吹草动时，企业首当其冲要将培训预算砍掉。