要实现企业的整体转型，就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用，还要在其中得以体现，即形成一种文化机制。只不过，讲究效率和实际的企业管理者来，对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的软的方面，都不太重视。这些方法一般不会存在于他们的管理哲学里。因此，在这里有一个问题就会突出出来，好多的管理者都是根据自己的判断和专家的建议，来制定企业转变的策略，而很少关注企业中无形的文化和员工内心的接受方式，但恰恰这些东西是在企业的不断发展中慢慢形成并具有很强的惰性。忽略了这些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一个事倍功半的效果。所以，在这个转型的过程中，每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配，在决策前应该明白这个决策可以给现今的企业文化形成正面的波动，从而制定一个合理的企业文化转换方案。正如理查德。巴雷特所说的就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他想去的地方。

　　在一个企业中，文化是看不见摸不到的，但又是最深层次的。在企业的转型前，必须考虑到当前的企业文化，根据自己企业的文化特点制定一套文化转换方案。当然这个文化转换方案不是死的，在不同的地域、不同的行业、不同的时期是不一样的。例如，私营部门和公共部门就不一样，银行部门和IT部门也应该不一样，在欧洲使用的方法在美国就不一定可行，在日本可行的拿到中国也许就不灵了。这个方案的制定是根据自身企业的历史、特点量身定做。那么该如何制定一个合适的企业文化转化方案来服务企业的转型呢。理查德。巴雷特根据八年的研究得出了以下三个最基本的要素。

　　1、在企业的文化转换方案设计上采取一刀切的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中适用，但在其他情形中，可能并不适用。

　　2、只有文化转换成为整个企业转型过程中的一部分时，进行文化转换才有意义。如果一个企业中基本的结构、流程、薪酬体系等不发生变化，那么人们不会改变现有的工作方式。

　　3、只有领导者们注重并尽职于文化转换工作时，文化转换才有可能获得成功。

塑造企业柔性

　　在过去的几年里，全世界发生的一连串自然的和人为的灾难性事件，激发了人们对柔性的巨大兴趣。对于一个企业也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因为三聚氰胺，一个巨无霸在顷刻之间倒塌。也许我们大多数人会把三鹿的破产归结于三聚氰胺，但是细想一下，如果三鹿的企业文化里本着以人为中心的理念，三聚氰胺事件就不会发生，所以与其说三鹿死于三聚氰胺不如说死于自身企业文化。如今，由于一些极端的自然和人为事件的发生，其次数的增加以及程度的增强，再加上信息无处不在，一个小小的失误就能造成巨大影响，使得我们目前的企业经营似乎比以前更不确定、更不可预知。我们在日益复杂、更难预测的互联网世界里经营。在这种情况下，提高企业的应变能力柔性，为大多数管理者所重视，而这种柔性就来自于企业本身的文化。