现在，我们从供应商、消费者和员工三个相关利益体的角度来加以分析。

首先是供应商层面。

　　百博思买锐败北管理，都理是企在业文线化惹的祸。

　　在西方商业文明的侵袭下，百思买率先取消了佣金制销售而采用买断式经营、自建导购的经营模式，并以这种模式获得了北美市场的成功，奠定了自身的品牌影响力。客观地评价，买断式经营，结账期短，更加符合国际惯例;而自雇员工服务也更加规范，其待遇也好于厂家派驻人员，这是一种极具现代商业意识的经营模式。然而，这样的经营理念和经营策略并不适合中国的市场环境和市场文化。

　　起初，百思买喊着改变电器连锁游戏规则的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的类金融商业模式，其所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。但是，不久后，供应商们的期望转为了失望。原因有四：一是，尽管百思买在中国的第一家门店上海徐汇店开业一年便盈利，并进入了百思买全球50强之列，但仅一店显然无法实现规模效应;二是，自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满;三是，百思买中国区对于其全球采购并无影响力，也让供应商打入北美的希望落空;四是，尽管百思买没有进场费等名目，但其要求的15%的返点，无疑高过了本土连锁商的要求，在规模不大的情况下，这对于供应商们而言显然不划算。2008年，百思买推行本土化运营变革，不过，他们并未改变买断经营的模式，而是开始向供应商要求进场费，这无疑更激起了供应商们的不满。

其次是消费者层面。

　　百思买很早就确定了以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质的发展宗旨，在北美市场也确实是一以贯之的。然而，同样的理念放在了中国，所谓的价廉，根本就无从谈起。

　　百思买在中国发展的五年时间，由于相关政策制约及自身布局的考虑，仅仅开设了9家门店，而在同期，国美、苏宁却开设了上百家门店。很明显，与国美、苏宁以规模取胜的策略迥然不同，百思买采取的是一种单店盈利策略，规模受限致使采购价格难有优势。与此同时，买断经营、自雇导购也导致了高成本、高投入，最终结果是促使终端零售价格偏高。在中国这样一个人平收入还相对不高的国度，很大程度上，商品价格仍然是购买行为的主导性因素。相比之下，人们更青睐于国美、苏宁的折扣、降价诱惑。